Titel & Einordnung
Stereo-Führen — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Führungsaufgaben / Allgemeines).
Der Inhalt
**Die Essenz **
Führungskräfte sind oft im Dilemma, ob sie nun die Ziele durchsetzen, oder auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden hören sollen. Die Antwort ist einfach: Beides.
Im Prinzip sitzen Sie als Führungskraft auf drei unterschiedlichen Stühlen. Sie heissen:
 | Dies ist der Stuhl der spontanen Reaktionen. Sie sind sehr wichtig. Sehr wahr. Und sehr schädlich, wenn man sie ungefiltert rauslässt. Führungskräfte, die das tun (ich sage halt, was ich denke), haben ein Geysir-Muster. |
|---|---|
 | Stattdessen: Erst mal verstehen wollen, was das Anliegen, das Bedürfnis ist! EGAL was meine Haltung dazu als Führungskraft ist. Aktiv Zuhören. |
 | … und erst wenn dies geklärt ist, die eigene Sicht einbringen. Die eigene Sicht ist das, was ich eigentlich sagen möchte. Aber: Reflektierter und umgewandelt in Bedürfnisse der Organisation! |
(Stereoführen 100x erklärt. Und plötzlich wird es viel einfacher. Shout out to Alexandre Pelichet für die Idee, die drei Stühle zu beschriften)
Soweit die Kurzform. Die Wirkung: Schonungslose Wertschätzung. Wertschätzend, weil verstehen wollen. Schonungslos, weil klar. Wen es genauer interessiert, hier dasselbe in Länger:
Die Herausforderung
Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter kommt mit einem Thema, welches mich ins Dilemma stürzt. Soll ich zuhören, sogar noch sagen, dass ich es verstehe, wenn ich doch genau weiss, dass ich limitierte Möglichkeiten habe?
Wenn ich zuhöre, verstärke ich doch das Bedürfnis!
Wenn ich sage, warum es nicht geht, frustriere ich mein Vis-à-vis.
Lösung: Stereo-Führen
Stereo-Führen besteht aus drei Schritten
- Bedürfnis des Mitarbeitenden würdigen
- Bedürfnis der Organisation würdigen
- Ball zurück spielen
1. Bedürfnis des Mitarbeitenden würdigen
Dahinter ist die Haltung: Hinter jeder Frage, hinter jeder Handlung eines Mitarbeitenden, steckt ein Bedürfnis. Mit etwas Übung lässt sich hinter jeder Aktion eines Mitarbeitenden eine positive Absicht ableiten. Hier ein paar Beispiele:
- ich brauche mehr Lohn: Bedürfnis, sich gut zu verkaufen und seine Existenz zu sichern
- das geht gar nicht, was Mitarbeiter XY macht: Setzt sich ein für seine Überzeugungen
- Nachfragen, ob es so passt: Bedürfnis, es gut zu machen, keine Fehler zu machen
- usw…
Die erste unmittelbare Reaktion soll also sein, die Absicht, bzw. das Bedürfnis zu würdigen: “Versteh ich doch, dass du dich für deinen Lohn einsetzt, würde ich an deiner Stelle genau so machen.”
… wenn ich zuhöre, verstärke ich das Bedürfnis. Deshalb kommt Schritt 2:
2. Bedürfnis der Organisation würdigen
Die Führungskraft wechselt nun die Rolle. Es ist wichtig, dies deutlich zu formulieren. Oft hilft es hier, seine Rolle zu benennen: “Als Verantwortlicher für die Abteilung XY ist es meine Aufgabe, auch die Ziele der Organisation im Blick zu haben. Lass mich die Situation mal aus dieser Perspektive betrachten.”
Achtung: Hier erfolgt keinerlei Abgrenzung zu 1), sondern ein Danebenstellen:
Nicht: “Aber aus Sicht der Organisation geht das nicht, weil…
Sondern: “Lass uns deine Sicht ergänzen, mit einer anderen Perspektive…
Sobald der Rollenwechsel deklariert ist, kann die Führungskraft sehr deutlich die Bedürfnisse der Organisation darlegen, z.B.: “Wir können bestehen, wenn wir wettbewerbsfähig sind. Dies bedeutet…”
Hier ist oft hilfreich, zwischen Position 1 und 2 hin und herzupendeln. Gerade wenn sie im Moment noch unvereinbar erscheinen, soll betont werden: Beide Perspektiven sind wichtig!
”… wir müssen wettbewerbsfähig sein. Dabei verstehe ich natürlich, dass du aus deiner Perspektive das Gefühl hast, mehr Lohn zu verdienen.”
3. Ball zurückspielen
Oft kommt man beim Hin und Herpendeln zwischen 1 und 2 zu einigen neuen Erkenntnissen. Ansonsten bietet sich ein dritter Schritt an. Den Ball zurückspielen. Dabei hilft wieder das Delegation Poker. Der Ball kann nämlich als 1-7 zurückgespielt werden. Üblich ist eine 4:
_Ja, jetzt habenwir einen Zielkonflikt. Was machen wir jetzt draus, wie kommen wir da weiter? _
Denkbar ist aber auch eine 2,3:
Danke für diese wertvollen Informationen.Ich denke, dies und dies ist die beste Lösung, weil…
Oder (wenn es nicht gerade ein Lohnthema ist), je nach Thema auch eine 5,6:
Wie kann ichdich unterstützen, dass du hier zu einer guten Entscheidung kommst?
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**Quellen: **Schmidt, G. (2011), Curriculum „Hypnos-systemische Beratung und Therapie“, Lenzburg
Die leadnow-Brille
Die Drei-Stühle-Metapher ist eine der elegantesten Operationalisierungen des Stereoführens: Sie macht sichtbar, dass die spontane Reaktion, das Verstehen-Wollen und die eigene Sicht drei verschiedene Modi sind — und genau das getrennt zu halten ist die Kunst. Was die Methode im Führungsalltag trotzdem offenlässt: Sie erklärt die Schritte brillant, aber sie sagt wenig darüber, wie eine Führungskraft in einer hitzigen Diskussion den Wechsel zwischen den Stühlen tatsächlich schafft — und genau diese Wechsel-Disziplin ist die seltene Fähigkeit, die nur durch Übung entsteht. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist Stereoführen die Voraussetzung für Wirksamkeit in Konflikten; die kuschelfalle tarnt das Verharren auf Stuhl 2 (Verstehen) als Empathie, und die expertenfalle tarnt das schnelle Springen auf Stuhl 3 (eigene Sicht) als Sachlichkeit.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Sie in einem aktuellen Konflikt zwischen Stuhl 2 (Verstehen) und Stuhl 3 (eigene Sicht) hin- und herpendeln, ohne den Wechsel klar zu deklarieren — und dass die Mitarbeiterin heute nicht mehr weiss, in welcher Rolle Sie gerade mit ihr reden?
Der nächste Schritt
Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.
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- wirksame-fuehrung-leadnow-navigator — der Navigator, dessen Y/X-Koordinaten die Stereo-Führen-Disziplin (Stuhl 1 bis 3) im Führungsalltag verorten
Diese Woche ausprobieren
Dieser Eintrag («Stereo-Führen») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:
- Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
- Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
- Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»
Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.
Wann das Wiki nicht reicht
Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:
- Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
- Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
- Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
- Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.
In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.