Titel & Einordnung
Wirksames Feedback: Fakt und Emotion — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Führungsaufgaben / Allgemeines).
Der Inhalt
Es gibt drei Arten der Kritik:
a) die berechtigte
b) jene, die man als fremde Wahrnehmung gelten lassen muss
c) jene, für die man dem, der sie erhebt, eine reinhauen sollte
Thomas Meyer (2022)
Sorgfältige Kommunikation erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Kritik oder Lob wirkt statt verletzt.
Gute Rückmeldungen bestehen aus Fakt und Emotion
Dass Emotionen keinen Platz in der Geschäftswelt haben ist - emotionslos ausgedrückt - falsch. Denn erst die Emotion unterstreicht die Wichtigkeit einer Rückmeldung. Viel wirksamer ist es jedoch, Emotionen zu benennen anstatt auszuleben! So sind sie fürs Gegenüber annehmbarer! Kritik rückt so in Thomas Meyers einleitendem Zitat von c) zu b) und von b) zu a).
Der Fakt hingegen hilft einzuordnen, woran sich die Emotionen genau entzünden:
Wir haben abgemacht, dass du die Arbeit X bis heute erledigt hast. Ich stelle fest, du hast dies nicht getan (Fakt).
Dies gibt mir das Gefühl, dass ich mich nicht auf dich verlassen kann. (Emotion)
Die Kombination: Fakt + Emotion gibt einer Rückmeldung Wirkung. Der Fakt gibt Information und Hinweise, um was es geht, worauf in Zukunft zu achten ist. Die Emotion beschreibt die Wichtigkeit. Beide Elemente sind weder belehrend noch verhandelbar:
- der Fakt ist überprüfbar
- die Emotion ist eine Ich-Botschaft, wie der Absender fühlt. Meine Emotionen sind meine Emotionen.
Der Empfänger oder die Empfängerin hat es genügend schwer. Denn Rückmeldungen stellen das eigene Handeln in Frage. Logisch, dass man jede Gelegenheit nutzt, auszuweichen: Gegenangriff, Denkfehler suchen, die Art und Weise kritisieren, usw…
Deshalb ist für Rückmeldungen höchste Sorgfalt angebracht!
Fakt
Der Fakt muss konkret, spezifisch und überprüfbar sein. Wichtig ist, dass man nicht über den Fakt streiten kann. “Du kommst immer zu spät”. Das ist falsch, unpräzise, allgemein. Die Antwort darauf dürfte klar sein: Es kommt sicher ein Gegenbeispiel, welches beweist, dass die Aussage falsch ist.
Viel besser ist: “Bei Sitzung A, B, und C kamst du 5 bis 10 Minuten zu spät.” Das ist spezifisch und überprüfbar.
(Tipp: Oft wartet man zu lange mit Feedback geben, und macht es dann zu gross! Es ist halt unangenehm. Irritationen lieber rasch und niederschwellig klären, das ist viel wirksamer.)
Emotion
Hier ist meine Emotion als Feedbackgeber gemeint. Wie geht es mir mit dem oben genannten Fakt? Oft ist es eine wichtige Führungsaufgabe, überhaupt herauszufinden, welche Emotion ein Verhalten in mir auslöst:
- ärgert es mich?
- verunsichert es mich?
- macht es mich traurig?
Usw. Gute Formulierungen sind:
“Dies gibt mir das Gefühl, dass ich mich (nicht) auf dich verlassen kann.” “Dies ärgert mich.” “Dies freut mich.”
Es liegt viel Kraft darin, die eigene Emotion klar und schnörkellos zu benennen. Emotionen ausleben ist einfach: Auf den Tisch hauen, zusammenstauchen, oder auch loben. Die Führungsarbeit besteht jedoch darin, die Emotion zu erkennen und zu formulieren. Der Satz: “Das ärgert mich.” wirkt viel stärker, als den Ärger einfach rauszulassen.
Dies funktioniert für positive Rückmeldungen genau gleich!
Es ist matchentscheidend, positive Rückmeldungen ähnlich sorgfältig zu gestalten. Lob und Kritik brauchen beide Fakt und Emotion. Der Fakt gibt die Detailinformationen, welches Verhalten verstärkt oder verändert werden soll. Die Emotion gibt das Gewicht.
Reinhard Sprenger (2015) sagt: Loben ist Gift und langfristig schädlich. Den Beispielen, die er dazu aufführt sieht man jedoch auch an, dass sie nicht obigen Regeln folgen. Lob wie er es versteht, hat etwas Normatives, d.h. der Lobende sagt, wie es sein muss: “Das hast du gut gemacht.” So eingesetzt ist Lob manipulativ. Durch Loben will man gewisses Verhalten fördern, ohne aber transparent zu sein über die Hintergründe.
Ganz anders die oben dargestellte Variante mit Fakt und Emotion. Sie legt die Überlegungen transparent auf die Waagschale und überlässt die Interpretation dem Vis-à-vis: “Du hast die Arbeit XY erledigt, ohne dass ich es direkt aufgetragen habe. Dies gibt mir das Gefühl, du denkst mit und ich kann mich auf dich verlassen.
Dieses “Lob” macht die Überlegungen der Führungskraft transparent. Dahinter steckt die Grundhaltung, dass jede Person ihre eigene Realität hat und wir einander bloss darin unterstützen können, diese nachzuvollziehen. (Vgl. hier)
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**Quellen: **
Meyer, T. (2020). Wäre die Einsamkeit nicht so lehrreich, könnte man glatt daran verzweifeln.
Sprenger, R. (2015). Die Entscheidung liegt bei dir. Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit.
Die leadnow-Brille
Die Fakt-und-Emotion-Architektur und die Sprenger-Kritik («Loben ist Gift, wenn es normativ eingesetzt wird») sind eine der dichtesten Feedback-Architekturen im Wiki: Sie machen sichtbar, dass sowohl positives als auch negatives Feedback der Sorgfalt bedarf, und dass die Formulierung der Emotion den entscheidenden Unterschied macht zwischen wirksam und verletzend. Was die Architektur im Führungsalltag trotzdem offenlässt: Sie sagt, dass Emotionen benannt statt ausgelebt werden sollen, aber sie zeigt wenig Wege, wie eine Führungskraft in einer hitzigen Situation die eigene Emotion tatsächlich benennt statt auslebt — und genau diese Stopp-Disziplin ist die seltene. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist Fakt-und-Emotion die Voraussetzung für Feedback-Wirksamkeit; die kuschelfalle tarnt das Lob ohne Fakt als Empathie, und die expertenfalle tarnt das harte Fakt-Gerüst ohne Emotion als Sachlichkeit.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Sie in einem aktuellen Feedback die Emotion benannt, aber nicht erlebt haben — oder umgekehrt: die Emotion erlebt, aber nicht benannt — und dass die ehrliche Frage «Was war meine echte Emotion in dem Moment?» der erste Schritt zu Fakt-und-Emotion wäre?
Der nächste Schritt
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Diese Woche ausprobieren
Dieser Eintrag («Wirksames Feedback: Fakt und Emotion») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:
- Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
- Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
- Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»
Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.
Wann das Wiki nicht reicht
Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:
- Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
- Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
- Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
- Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.
In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.