OKRs — Measure What Matters
Titel & Einordnung
John Doerr, Investor und langjähriges Google-Boardmitglied, hat mit Measure What Matters (2018) die Popularisierung von OKRs (Objectives and Key Results) ausserhalb des Silicon Valley vorangetrieben. Das Buch zeigt, wie dieses Zielsetzungssystem — ursprünglich von Andy Grove bei Intel entwickelt — Unternehmen wie Google, Bono’s (RED) und die Gates Foundation zu aussergewöhnlichen Ergebnissen geführt hat. OKRs sind gleichzeitig ein Führungsinstrument und ein Kultur-Werkzeug: Was man misst, wird wichtig.
Der Inhalt
Was sind OKRs?
Objective (O): Ein inspirierendes, qualitatives Ziel — das, was man erreichen will. Es sollte motivating, klar und in einer Sprache formuliert sein, die jedermann versteht. “Wir werden die Kundenzufriedenheit in der DACH-Region verbessern” ist ein Objective. “Wir steigern den NPS von 32 auf 45” ist ein Key Result.
Key Results (KR): 3–5 quantitative, messbare Ergebnisse, die den Fortschritt zum Objective definieren. Gute Key Results sind spezifisch, haben eine Deadline und sind auf einer Skala messbar (0.0–1.0). Das ambitionierte Ziel ist typischerweise 0.7 (70%) — wer 1.0 erreicht, hat sich möglicherweise under-challenged. [quelle: okrs-measure-what-matters]
Die Geschichte: Andy Grove und Intel
Doerr lernte OKRs von Andy Grove bei Intel in den späten 1970ern. Grove’s Version: Die Mitarbeitenden sollen ihre Rolle im Gesamtbild verstehen — nicht nur WAS sie tun, sondern WARUM es für das Unternehmen relevant ist. Das war revolutionär für die damalige Zeit und ist es in vielen KMU heute noch. Doerr brachte OKRs zu Google im Jahr 1999 und das Unternehmen hat sie seitdem quartalsweise eingesetzt.
Google und die Stretch-Kultur
Google hat OKRs mit einer “Stretch”-Kultur verbunden: Die Objectives werden ambitioniert formuliert — das Erreichen von 100% gilt als under-performing, weil es bedeutet, dass man sich selbst unterschätzt hat. Typischerweise werden OKRs auf einer Skala von 0.0 bis 1.0 bewertet, und ein Ergebnis von 0.7 (70%) gilt als gute Leistung bei einem ambitionierten Ziel. [quelle: okrs-measure-what-matters]
KR-Typen: Output vs. Outcome
Doerr unterscheidet zwei Arten von Key Results:
- Output-KRs: Was ich selbst beeinflussen kann (Anzahl Calls, Anzahl Code-Releases, Seiten fertig)
- Outcome-KRs: Was beim Kunden/Markt passiert (NPS-Steigerung, Revenue, Marktanteil)
Outcome-KRs sind anspruchsvoller und wertvoller, weil sie den tatsächlichen Unterschied messen, nicht nur die Aktivität. Die Gefahr: Wer nur Output-KRs hat, optimiert Aktivität statt Wirkung.
Die vier fundamentalan OKR-Regeln
- Objectives sind inspirierend — sie motivieren, nicht nur dokumentieren.
- Key Results sind messbar — ohne Zahl kein KR.
- OKRs sind nicht dasselbe wie KPIs — OKRs sind für Veränderung, KPIs für Aufrechterhaltung.
- OKRs sind nicht bonus-relevant — wenn OKRs an Boni geknüpft werden, werden sie zu Gams (und die Ambition sinkt).
Was wir mitnehmen
OKRs sind das Werkzeug, das die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schliessen kann. Wenn die strategie-stirbt-im-mittleren-management an der fehlenden Übersetzung von “Vision” zu “Quartalszielen” stirbt, dann sind OKRs ein mächtiger Hebel: Sie zwingen jede Ebene, die eigene Rolle in der Gesamtstrategie zu definieren und messbar zu machen. Für Schweizer KMU ist besonders relevant: Die quartalsweise Cycle passt zur Dynamik vieler KMU — schnellere Feedback-Loops als jährliche Zielvereinbarungen.
Konkret für KMU:
- Führen Sie OKRs nicht ein, wenn Sie keine Quartals-Reviews machen können. Ein OKR ohne Review ist nur ein weiteres Dokument.
- Unterschätzen Sie nicht den Willen zur Transparenz: OKRs funktionieren am besten in Organisationen, die bereit sind, Fortschritt — und Nichterfolg — offen zu teilen.
Was wir liegenlassen / für KMU relativieren
Doerr ist Investor, nicht Forscher. Seine Evidenz ist anekdotisch (Google, Gates Foundation, Bono). Die berühmte “Stretch Goals”-Kultur von Google ist in kleineren Unternehmen mit weniger Risikokapital-Hintergrund möglicherweise kontraproduktiv: Wenn Ziele systematisch nicht erreicht werden, sinkt die Motivation. OKRs sind auch kein Allheilmittel für Strategie — sie sind ein Umsetzungswerkzeug, kein Strategieentwicklungs-Tool. Wer OKRs ohne klare Strategie (Rumelt) einführt, bekommt nur schnellere Umsetzung der falschen Ziele.
Die leadnow-Brille
John Doerr hat ein mächtiges Werkzeug popularisiert — und es gleichzeitig mit einem grossen Missverständnis verbunden: “Was man misst, wird wichtig.” Das ist banal — und gefährlich. Denn: Wenn Sie das Falsche messen (Aktivität statt Ergebnis), geben Sie Ihrer Organisation ein präzises Ziel, das am Problem vorbeigeht. Die Selbstwirksamkeits-Achse zeigt das andere Problem: Wenn OKRs zu ambitioniert gesetzt werden und systematisch verfehlt werden, entsteht ein Selbstwirksamkeits-Schaden — das Team lernt, dass seine Ziele unerreichbar sind, und gibt auf. Das ist die komfortfalle mit numerischem Anstrich. OKRs sind ein starkes Werkzeug, aber nur in Kombination mit ehrlicher Selbstwirksamkeits-Kalibrierung und echter Strategie.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Ihre OKRs — wenn Sie welche haben — zwar ambitioniert klingen, aber nicht die richtigen Dinge messen: Output statt Outcome, Aktivität statt Wirkung, und damit eine präzise Lösung für das falsche Problem liefern?
Der nächste Schritt
Führen Sie ein OKR-Audit durch: Für jedes Ihrer aktuellen Key Results — ist es ein Output-KR oder ein Outcome-KR? Dann: Gibt es ein Outcome-KR, das die Wirkung misst, die Sie wirklich wollen? Mehr zum Thema Klarheit und Fokus auf dem Radar unter Klarheit.
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- selbstwirksamkeitsmodell — Die Kalibrierung der OKR-Ambition ist ein Selbstwirksamkeits-Thema: Ziele, die systematisch unerreichbar sind, untergraben die Selbstwirksamkeit.
Offene Fragen
- Doerr’s Evidenz ist anekdotisch. Es gibt keine kontrollierten Studien, die OKRs mit Unternehmenserfolg in Verbindung bringen.
- Die Stretch-Kultur von Google ist nicht auf alle Organisationen übertragbar.
- OKRs können zu Mikromanagement degenerieren, wenn sie zu detailliert werden.
Diese Woche ausprobieren
Dieser Eintrag («OKRs — Measure What Matters») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:
- Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
- Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
- Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»
Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.
Wann das Wiki nicht reicht
Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:
- Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
- Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
- Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
- Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.
In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.
Quellen
- Doerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Portfolio/Penguin. ISBN 978-0525536222.
- Website: https://www.whatmatters.com/