Good Strategy / Bad Strategy — Richard Rumelt
Titel & Einordnung
Richard Rumelt, Professor für Strategie an der UCLA Anderson School of Management, hat mit Good Strategy Bad Strategy (2011) eine der schärfsten Kritiken an modernem Strategiedenken geschrieben. Seine zentrale These: Die meisten sogenannten Strategien sind keine Strategien, sondern eine Ansammlung von Zielen und Wunschdenken. Was echte Strategie ausmacht — Diagnose, Leitlinie, kohärente Massnahmen — und warum die Unterscheidung wichtig ist, zeigt er anhand von Fallstudien aus Wirtschaft, Militär und Politik.
Der Inhalt
Die Kernelemente guter Strategie
Rumelt definiert gute Strategie als combination von drei Elementen:
1. Diagnose: Eine ehrliche Bestandsaufnahme der aktuellen Situation — nicht die Geschichte, die man gerne hören möchte, sondern die Herausforderung, die tatsächlich vor einem liegt. Rumelt betont: Die Diagnose ist der schwierigste Teil, weil er verlangt, dass man seine eigenen confort-Zonen in Frage stellt.
2. Leitlinie (Guiding Policy): Eine übergreifende Philosophie oder ein Ansatz, der die Art und Weise bestimmt, wie man die Diagnose adressiert. Nicht “wir wollen wachsen” als Ziel, sondern “wir werden in Nischenmärkten gewinnen, indem wir spezifische Kundenbedürfnisse bedienen, die die Grossen übersehen.”
3. Kohärente Massnahmen: Ein Satz konkreter Schritte, die sich gegenseitig verstärken und die Leitlinie umsetzen. Jede Massnahme sollte die Diagnose direkt adressieren. [quelle: good-strategy-bad-strategy-rumelt]
Die vier Merkmale schlechter Strategie
Rumelt identifiziert vier häufige Krankheiten, die er “Bad Strategy” nennt:
1. Schwadronieren: Vage, generische Sprache, die sich gut anhört, aber nichts Konkretes sagt. “Wir wollen die beste Kundenerfahrung bieten” ist keine Strategie, sondern ein Wunsch.
2. Keine Diagnose: Das Überspringen der Diagnose. Organisationen springen direkt von “die Situation ist schwierig” zu “wir brauchen eine Wachstumsstrategie” — ohne zu fragen, was das Problem eigentlich genau ist.
3. Keine kohärenten Massnahmen: Ziele, die nicht in konkrete Handlungen übersetzt werden — oder worse, Massnahmen, die sich gegenseitig widersprechen.
4. Unrealistische Ziele: Die Verwechslung von Ambitionen mit Strategie. “Wir werden Weltmarktführer” ist keine Strategie, es sei denn, es gibt einen konkreten Pfad dorthin. [quelle: good-strategy-bad-strategy-rumelt]
Fallstudien
Rumelt analysiert reale Strategien: Apple’s Neuausrichtung unter Steve Jobs (Diagnose: “Apple’s Kernproblem ist, dass es zu viele Produkte macht” → Leitlinie: “Fokus auf 4 Quadranten” → Massnahmen: Streichen des Druckergeschäfts, Fokus auf iPod/iPhone) — das war eine gute Strategie. Die Iraq-Krieg-Strategie der US-Regierung (2003) analysiert er als bad strategy: Keine Diagnose der Komplexität, vage Ziele, keine kohärenten Massnahmen.
Die Planungsfalle
Rumelt verbindet sich mit Kahneman’s Planning Fallacy (die Tendenz, den Nutzen zu überschätzen und die Kosten zu unterschätzen), indem er zeigt: Strategiefehler sind meistens Diagnosefehler — man hat das Problem falsch verstanden, nicht die Lösung falsch geplant. [quelle: good-strategy-bad-strategy-rumelt]
Was wir mitnehmen
Richard Rumelt hat die vielleicht wichtigste Frage der Strategiearbeit präzise gestellt: Haben wir das richtige Problem verstanden, bevor wir Lösungen entwerfen? Für Schweizer KMU ist sein Konzept der “Diagnose vor Leitlinie vor Massnahmen” unmittelbar anwendbar — und ein starker Kontrapunkt zur Neigung, schnell zu losen (“wir brauchen eine Digitalisierungsstrategie”) ohne die spezifische Herausforderung des eigenen Unternehmens zu verstehen. Die Erkenntnis, dass Strategie nicht “viel wollen” ist, sondern “wenig, aber richtig und konsequent”, passt direkt zum leadnow-Denken.
Konkret für KMU:
- Wenn Ihr nächster Strategie-Workshop mit “Vision 2030” startet, stoppen Sie. Beginnen Sie mit der Diagnose: Was ist die härteste Herausforderung der nächsten 18 Monate?
Was wir liegenlassen / für KMU relativieren
Rumelt ist UCLA-Professor — seine Beispiele sind grossenteils US-Konzerne und geopolitische Grossereignisse. Die Übertragung auf 100-Personen KMU in der Ostschweiz ist nicht trivial: In kleinen Unternehmen gibt es weniger formale Strategieprozesse, aber die Neigung, “Bad Strategy” zu betreiben (vage Ziele, keine Diagnose), ist dort genauso präsent. Rumelt gibt zudem wenig konkrete Werkzeuge zur Diagnose-Erstellung — sein Buch ist mehr Diagnose-Kritik als Methodenhandbuch.
Die leadnow-Brille
leadnow sieht: Rumelt hat die emotionale Dimension übersehen. Warum ist es so schwer, eine echte Diagnose zu stellen? Oft nicht weil man das Problem nicht versteht, sondern weil die Diagnose den Schmerz des Status quo offenlegt — und genau hier setzt das selbstwirksamkeitsmodell an. Die Erkenntnis, dass das eigene Geschäftsmodell in Frage steht, ist ein Selbstwirksamkeits-Schock.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Ihre “Strategie” — die Ziele auf der nächsten Retraite — eher eine Wunschliste als eine Diagnose ist: schöne Worte, die niemand in Frage stellt, weil die Alternative zu anstrengend wäre?
Der nächste Schritt
Führen Sie vor dem nächsten Strategieprozess eine “Rumelt-Prüfung” durch: Hat unser Strategiepapier eine ehrliche Diagnose? Gibt es eine Leitlinie, die über “Wachstum” hinausgeht? Sind die Massnahmen konkret und kohärent? Wenn nicht: Wo genau hapert es? Mehr zum Thema Strategieklarheit auf dem Radar unter Klarheit.
Verwandte Einträge
- strategie-stirbt-im-mittleren-management — Rumelt’s Buch ist das theoretische Fundament für genau diese Falle. Die Frage, warum Strategien sterben, beantwortet er mit: Bad Strategy.
- selbstwirksamkeitsmodell — Die Fähigkeit, eine ehrliche Diagnose der eigenen Situation zu stellen, erfordert Selbstwirksamkeit — die Fähigkeit, das eigene Kompetenzgefühl nicht durch Bedrohung zusammenbrechen zu lassen.
- komfortfalle — Bad Strategy ist oft die komfortable Alternative zur ehrlichen Diagnose.
Offene Fragen
- Rumelt’s Buch ist primär ein Diagnoseinstrument, kein Implementierungsleitfaden. Die Lücke zwischen “gute Strategie erkannt” und “gute Strategie umgesetzt” bleibt offen.
- Seine Fallstudien (Apple, Dell, Iraq) sind für KMU nicht direkt übertragbar.
- Rumelt gibt wenig spezifische Werkzeuge für die Erstellung einer guten Diagnose in KMU-Kontexten.
Quellen & Brille-Herkunft
- Rumelt, Richard (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business. ISBN 978-0307886231.
- Website: https://richardrumelt.com/book/good-strategy-bad-strategy/
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