Olbert-Bock, Ivancic & Oberholzer 2025 — Polydextrie als Methode für KMU-Co-Führung

Titel & Einordnung

Sibylle Olbert-Bock (Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Olten), Ronald Ivancic und Bernhard Oberholzer (beide Ostschweizer Fachhochschule OST, St. Gallen) publizieren am 18. Juni 2025 im Springer-essential Polydextrie – Zur Notwendigkeit kontextualer Vielseitigkeit das Kapitel Polydextrie in der Führung (pp. 21–29, DOI 10.1007/978-3-658-48581-8_4, Print-ISBN 978-3-658-48580-1). Die Methode erweitert ambidextre und situative Führung um das Kernelement Führung durch Vorbild und unterscheidet kontextual zwischen Führung in der Krise und Führung im Regelbetrieb.

Der Inhalt

Was Polydextrie meint

Polydextrie ist der Versuch, die etablierte Leadership-Lehre (transformational, situational, ambidextrous) nicht zu ersetzen, sondern konsequent kontextual auszubauen: Führung wird so gedacht, dass mehrere Führungs-Hände gleichzeitig sinnvoll eingesetzt werden können – statt alle Hände an einer Person zu bündeln. [quelle: co-leadership-kmu]

Das Wort lehnt sich an “Ambidextrie” (Beidhändigkeit, Rosing/Frese/Bausch 2011) an, beharrt aber auf Vielseitigkeit in mehreren Kontexten gleichzeitig – und nicht nur im Wechsel zwischen Exploitation und Exploration.

Das Kernelement: Führung durch Vorbild

Im Gegensatz zu einem blossen Methodenbaukasten setzt Polydextrie das eigene Verhalten der Führungskraft als Ausgangspunkt. Wer in der Krise Vorbild ist, gibt das spätere Verhalten im Regelbetrieb mit aus – und umgekehrt. Das Vorbild wird zur zentralen Bezugsgrösse, an der Mitarbeitende entscheiden, ob sie dem Muster folgen oder nicht. [quelle: co-leadership-kmu]

Kontextual: Krise vs. Regelbetrieb

Die Methode verlangt eine bewusste Unterscheidung zwischen zwei Kontexten, die im KMU oft vermischt werden:

• Führung in der Krise – schnell, direkt, mit reduzierter Konsultation, hoher Verantwortungskonzentration.
• Führung im Regelbetrieb – partizipativer, mit Raum für Informationsteilung, mit verteilten Entscheidungen.

Die Autor:innen betonen, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, zwischen diesen Kontexten zu wechseln, ohne sie zu vermischen – und dass Mitarbeitende unterscheiden können müssen, in welchem Modus die Chefin gerade führt.

Bezugslinien

Polydextrie baut sichtbar auf drei Linien auf:

• Situative Führung (Hersey/Blanchard 1969; Goleman 2000) – kontextabhängiges Anpassen.
• Ambidextre Führung (Rosing, Frese, Bausch 2011; Klonek/Gerpott/Parker 2020) – gleichzeitiges Führen auf zwei Ebenen.
• Ambidextre Organisation (Tushman/O’Reilly 1996; Tushman/Smith/Binns 2011, “The ambidextrous CEO”) – Strukturbedingung für beidhändige Organisationen.

Polydextrie ergänzt diese drei, indem der persönliche Führungsstil selbst kontextual vielseitig werden muss – nicht nur die Organisation oder das Team. [quelle: co-leadership-kmu]

Übertragung auf KMU in der Schweiz

Die Affiliations (FHNW Olten, OST St. Gallen) verankern die Methode explizit im schweizerischen Hochschul- und Wirtschaftsraum. Für ein KMU mit 100–250 Mitarbeitenden heisst das: Es gibt nicht die eine Führungsrolle, die alle Kontexte trägt – und es ist auch nicht nötig, dass die Patronin alle Varianten in einer Person verkörpert. Die operative Last lässt sich verteilen, ohne dass die Führung als Ganze verloren geht. [quelle: co-leadership-kmu]

Was Polydextrie nicht verspricht

Die Methode ist kein Anrecht auf Harmonie. Der Wechsel zwischen Krise und Regelbetrieb verlangt hohe Klarheit über den jeweiligen Modus – sonst entsteht ein Komfort-Muster, in dem weder Krise noch Regelbetrieb richtig funktionieren. Wer Polydextrie als “mache es allen recht” liest, hat den Kern nicht verstanden. [quelle: co-leadership-kmu]

Die leadnow-Brille

Die Stärke der Methode liegt in der ehrlichen Antwort auf eine Frage, die viele Patrone nicht laut stellen: Müssen wirklich alle Führungsaufgaben bei mir liegen, oder kann ich einzelne davon so gestalten, dass sie andere genauso wirksam (oder wirksamer) tragen? Die Brille: leadnow liest Polydextrie nicht als Anleitung zum Weniger-arbeiten, sondern als ehrliche Erlaubnis, die operative Last im Energiekreislauf dort zu verankern, wo die Energie bereits fliesst – und nicht dort, wo die Macher-Falle sie weiter an sich zieht. Mit wirksam-delegieren und rollen-klaeren-erwartungsmarkt schliesst sich der Bogen zur Schweizer KMU-Praxis: Wer Führungshände verteilt, muss Erwartungen klären, sonst entsteht ein Harmoniefalle-Effekt – alle machen mit, aber niemand führt. Die Grenze der Methode: Sie bleibt eine Konzeptskizze für die Führungskraft selbst, kein HR-Prozess und kein Ersatz für klärende Gespräche. Was an Polydextrie zu würdigen ist: Die schweizerische Verankerung (FHNW Olten, OST St. Gallen) macht die Methode zum seltenen Beispiel einer Leadership-Konzeptskizze, die direkt auf den KMU-Alltag zwischen Krise und Regelbetrieb zugeschnitten ist — ohne die angelsächsische Coaching-Sprache, die hierzulande selten trägt.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Ihre Stärke, in der Krise klar zu führen, im Regelbetrieb zum Engpass wird – und dass es genau eine Person in Ihrer GL gäbe, die den Regelbetrieb ebenso wirksam tragen könnte wie Sie die Krise, wenn Sie es zulassen würden?

Der nächste Schritt

Nehmen Sie die nächste Teamsitzung bewusst im Regelbetriebs-Modus ab – auch wenn eine kleine Krise im Raum steht. Beobachten Sie, wer von Ihrem Team die Lage selbst klärt, bevor Sie es tun. Wenn Sie niemanden sehen, der es wagt, ist die Polydextrie noch nicht im System, sondern nur in Ihrem Kopf. Der Leadnow Radar misst, wie lastbar die operative Verteilung in Ihrer Organisation heute schon ist – anonym und kostenlos.

Zum Radar →

Verwandte Einträge

• wirksam-delegieren – Operative Schwester der Polydextrie im KMU-Alltag.
• delegieren – Delegation als Übersetzungshandlung zwischen den Führungshänden.
• rollen-klaeren-erwartungsmarkt – Verteilte Führung ohne Erwartungsklärung wird schnell zur Harmoniefalle.
• energiekreislauf-der-fuehrung – Polydextrie verschiebt Energie dorthin, wo sie fliesst – das ist ihr eigentlicher Zweck.
• selbstwirksamkeitsmodell – Polydextrie setzt voraus, dass mehrere Personen wirksam handeln können.
• job-topsharing-schweiz – die empirisch gestützte Schweizer Variante der Tandem-Führung; Polydextrie ergänzt das um die kontextuale Modus-Logik.
• empowering-leadership-meta-analysis – die Meta-Bestätigung, dass Empowerment tatsächlich wirkt — als Voraussetzung für polydextre Führung.

Offene Fragen

• Wie verteilt man die Führungshände in einem 100–250-MA-KMU konkret, ohne dass die GL die operative Last nur untereinander verschiebt und der CEO draussen bleibt?
• Welche Konstellationen (Co-CEO, Tandem-GL, Lead-and-Support) funktionieren in dieser Grösse empirisch – gibt es Daten aus der Schweiz?
• Wie lässt sich der Modus-Wechsel (Krise vs. Regelbetrieb) in der Kommunikation so ankündigen, dass die Mannschaft den Wechsel mitträgt, ohne ihn zu fürchten?
• Wie verhält sich Polydextrie zur Schweizer “Distanz- und Konformitätskultur”, in der vom Chef eher Eindeutigkeit als Vielseitigkeit erwartet wird?

Diese Woche ausprobieren

Dieser Eintrag («Olbert-Bock, Ivancic & Oberholzer 2025 — Polydextrie als Methode für KMU-Co-Führung») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:

1. Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
2. Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
3. Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»

Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.

Wann das Wiki nicht reicht

Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:

• Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
• Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
• Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
• Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.

In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.

Quellen

• Ivancic, Ronald; Olbert-Bock, Sibylle; Oberholzer, Bernhard (2025). Polydextrie in der Führung. In: Polydextrie – Zur Notwendigkeit kontextualer Vielseitigkeit. essentials. Springer Gabler, Wiesbaden, 18. Juni 2025, pp. 21–29. DOI 10.1007/978-3-658-48581-8_4. Print ISBN 978-3-658-48580-1, Online ISBN 978-3-658-48581-8. Open Access nicht ausgewiesen. Online: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-48581-8_4.
• Affiliations (laut Artikelfussnote): Ronald Ivancic – Institut für Organisation und Leadership, Ostschweizer Fachhochschule, St. Gallen; Sibylle Olbert-Bock – Institut für Personalmanagement und Organisation, Fachhochschule Nordwestschweiz, Olten; Bernhard Oberholzer – Institut für Organisation und Leadership, Ostschweizer Fachhochschule, St. Gallen.
• Bezugstheorien (laut Referenzliste des Kapitels): Rosing, K.; Frese, M.; Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly 22(5), 956–974; Tushman, M. L.; O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations. California Management Review 38(4), 8–29; Hersey, P.; Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal 23(5), 26–34.