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Job- und Top-Sharing in der Schweiz

Kurz erklärt: Eine Schweizer Studie zeigt 2024, dass geteilte Führung in KMU funktioniert, sobald drei strukturelle Bedingungen erfüllt sind — eine Landkarte für die Praxis.

7 Min. Lesezeit

Titel & Einordnung

Die Studie “Job and Top Sharing in Switzerland” der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Laufzeit März 2023–April 2024; Leitung Prof. Dr. Anne Jansen, Mitarbeit Ellenor Hunn) wurde im Auftrag des Eidgenössischen Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann (EBG) und in Zusammenarbeit mit dem Verein PTO (Part-Time Optimisation) durchgeführt. Sie untersucht die Verbreitung, Akzeptanz und Wirkung geteilter Führung in Schweizer Organisationen aus Produktion, Dienstleistung, Verwaltung und Nonprofit.

Der Inhalt

Die Begriffsabgrenzung

Job-Sharing bezeichnet die Aufteilung einer Vollzeitstelle zwischen zwei Personen auf gleicher oder ähnlicher Hierarchie-Ebene. Top-Sharing ist die Spezialform auf Kader- und Geschäftsleitungsstufe — also dort, wo in Schweizer KMU typischerweise wenig Personalredundanz herrscht und der Ausfall einer Person das Unternehmen hart trifft. Beide Modelle haben in den letzten Jahren in der Schweiz an Verbreitung gewonnen, getragen durch das Bundesprogramm für die Gleichstellung der Geschlechter und die Lohngleichheit. [quelle: job-topsharing-schweiz]

Drei zentrale Befunde der FHNW-Studie

Erstens: Akzeptanz in der Belegschaft ist hoch. Die Studie befragte Personalverantwortliche und Vorgesetzte in 60 Schweizer Organisationen aus Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. Eine grosse Mehrheit der befragten Arbeitnehmenden bewertete Job- und Top-Sharing-Modelle als “akzeptiert” oder “voll akzeptiert” — sofern die strukturellen Voraussetzungen erfüllt sind. Die Modelle scheitern nicht an Akzeptanz, sondern an Vorurteilen, die nie geprüft wurden. [quelle: job-topsharing-schweiz]

Zweitens: drei strukturelle Bedingungen entscheiden über Erfolg. Die FHNW-Auswertung identifizierte drei Bedingungen, die ein Job- oder Top-Sharing-Modell tragfähig machen:

  • Klare Aufgabenteilung und Verantwortlichkeiten zwischen den beiden Stelleninhabern, dokumentiert in einem Tandem-Vertrag.
  • Gegenseitige Vertretungsregelung bei Krankheit, Ferien und Engpässen — ohne Doppelverantwortung und ohne Lücke.
  • Commitment der direkten Vorgesetzten und der Bereichsleitung zum Modell — nicht nur Toleranz, sondern aktive Förderung.

Drittens: Resilienzgewinne sind messbar. Organisationen, die Job- und Top-Sharing-Modelle eingeführt haben, berichten über höhere Resilienz bei Personalengpässen, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf (besonders für Männer in den oberen Kaderstufen) und ein signifikant breiteres Talent-Pool — gerade in Märkten mit Fachkräftemangel. Der 2023er Advance Gender Intelligence Report der HSG führt Job- und Top-Sharing explizit als Hebel auf, um den Fachkräftemangel zu adressieren. [quelle: job-topsharing-schweiz]

Die Studie ist nicht abschliessend

Was die FHNW-Studie nicht abdeckt: eine kontrollierte Vergleichsstudie, in der Top-Sharing-Unternehmen strukturgleiche Vollzeit-Unternehmen gegenübergestellt werden. Die Aussagen stützen sich auf Selbsteinschätzungen der teilnehmenden Organisationen — die Evidenz ist plausibel, aber nicht kontrollkontrolliert. Die Folge-Erhebung ist für 2026/2027 angekündigt.

Was Top-Sharing vom Stellvertreter-Modell unterscheidet

Top-Sharing ist nicht Stellvertretung. Im Stellvertreter-Modell bleibt eine Person verantwortlich, die andere übernimmt ad-hoc. Im Top-Sharing-Modell teilen sich beide Personen die Verantwortung strukturell — Sitzungen, Entscheide, Kundenkontakt, Budget werden gemeinsam getragen oder sauber aufgeteilt. Diese strukturelle Differenz ist der Punkt, an dem die meisten Versuche scheitern: Wenn die Tandem-Partner in der Praxis doch wieder in “Haupt- und Nebenverantwortliche” zurückfallen, geht der Stress verdoppelt zurück, nicht halbiert.

Die leadnow-Brille

Job- und Top-Sharing ist mehr als ein HR-Instrument — es ist eine Führungsentscheidung. Die FHNW-Studie benennt die Bedingung, die in der Praxis am häufigsten fehlt: das Commitment der Bereichsleitung. Hier liegt die Brille: Top-Sharing funktioniert nur, wenn die direkten Vorgesetzten bereit sind, die Tandem-Partner wirklich als gemeinsam verantwortlich zu behandeln — was für viele komfortfalle-Kader mit klassischer Alleinzuständigkeit eine Zumutung darstellt. leadnow bewertet Job- und Top-Sharing dort positiv, wo die Selbstwirksamkeit der Führungskraft gross genug ist, Kontrolle abzugeben, ohne die energetische Seite der Verantwortung zu vernachlässigen. Was an der FHNW-Studie zu würdigen ist: Sie liefert die empirische Grundlage, die im deutschsprachigen Raum gefehlt hat — die Verbindung von Akzeptanzdaten, strukturellen Bedingungen und Resilienzgewinnen macht sie zum Referenzwerk für jede KMU, die geteilte Führung ernsthaft erwägt.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass in Ihrem KMU eine Person in einer Schlüsselposition das Unternehmen derart dominiert, dass ein Ausfall von zwei Wochen den Betrieb gefährden würde — und Sie diese Abhängigkeit nicht strukturell, sondern nur situativ über Stellvertretung lösen?

Der nächste Schritt

Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie verbreitet das Risiko einer unausgewogenen Personalverteilung in KMU ist — anonym und kostenlos. Mehr zum Thema operative Last und Resilienz auf dem Radar unter Operative Last.

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Verwandte Einträge

  • delegieren — Job- und Top-Sharing ist die konsequenteste Form des Delegierens, die kein Schweizer KMU-CEO gemeinhin wagt.
  • energiekreislauf-der-fuehrung — Geteilte Verantwortung entlastet den Energiekreislauf, weil dieselbe Last nicht mehr auf einer einzigen Person liegt.
  • komfortfalle — Top-Sharing scheitert an der Komfortfalle der Führungskraft, die ihre Alleinzuständigkeit nicht abgeben will.
  • Engagement-ROI — Job- und Top-Sharing-Modelle wirken direkt auf das Engagement, weil sie Vereinbarkeit und berufliche Perspektive kombinieren.
  • macher-falle — Top-Sharing scheitert am klassischen Macher-Muster der allein entscheidenden Führungskraft.
  • schweizer-hr-barometer — der Schweizer Daten-Hintergrund, vor dem Job- und Top-Sharing als Antwort auf Sicherheitsbedürfnisse lesbar wird.

Offene Fragen

  • Die FHNW-Studie 2024 beruht auf 60 Organisationen und Selbstauskünften; eine kontrollierte Vergleichsstudie mit traditionellen Vollzeit-Modellen steht aus. (2026-07-08)
  • Die langfristigen Auswirkungen auf Karriereverläufe der Tandem-Partner (Stellenwert, Beförderung) sind empirisch noch nicht aufgearbeitet. (2026-07-08)
  • Die rechtliche Absicherung im Arbeitsrecht (CH Obligationenrecht) bei konflikthaften Konstellationen ist offen; die Gerichtspraxis ist spärlich. (2026-07-08)

Diese Woche ausprobieren

Dieser Eintrag («Job- und Top-Sharing in der Schweiz») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:

  1. Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
  2. Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
  3. Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»

Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.

Wann das Wiki nicht reicht

Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:

  • Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
  • Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
  • Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
  • Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.

In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.

Quellen