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Lee, Willis & Tian 2018 — Empowering Leadership wirkt, aber nicht überall

Kurz erklärt: Lee, Willis & Tian (J Organizational Behavior, 2018, k=105): Empowering Leadership fördert Leistung, OCB und Kreativität – vermittelt über Vertrauen und Empowerment.

6 Min. Lesezeit

Titel & Einordnung

Allan Lee (University of Exeter), Sara Willis (University of Manchester) und Amy Wei Tian (Curtin University, ehem. UWA) veröffentlichen 2018 im Journal of Organizational Behavior (DOI 10.1002/job.2220) eine Meta-Analyse über Empowering Leadership (EL). Datenbasis: 105 unabhängige Samples. Kernaussage: EL wirkt – aber nur über zwei klar benannte Mediatoren, und längst nicht in jeder Kultur gleich.

Der Inhalt

Datenbasis und Methode

Die Autor:innen aggregieren 105 Samples (also Studien/Stichproben aus früheren Untersuchungen). Sie unterscheiden Individual- und Team-Ebene und prüfen direkte Effekte, Mediatoren und Moderatoren sowie den inkrementellen Beitrag von EL über Transformational Leadership (TL) und Leader-Member Exchange (LMX) hinaus. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Direkte Effekte auf der Individualebene

EL hat signifikant positive Effekte auf

  • Aufgabenleistung (Task Performance),
  • Organisationsbürger-Verhalten (OCB),
  • Kreativität.

Diese Wirkungen sind auf der Individualebene robust. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Mediatoren – was wirklich wirkt

Auf der Individualebene vermitteln zwei psychologische Zustände die EL-Wirkung:

  • Vertrauen in die Führungskraft (trust in leader)
  • Psychologisches Empowerment (Spreitzer, 1995)

Beide sind signifikante Mediatoren zwischen EL und Task Performance, OCB sowie Kreativität. Zusätzlich zeigt LMX eine signifikante mediatorische Rolle speziell zwischen EL und Task Performance. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Team-Ebene

Auf der Teamebene mediiert Empowerment den Effekt von EL auf Teamleistung. Wissensaustausch zeigt dagegen keinen signifikanten indirekten Effekt – ein Hinweis darauf, dass das blosse Vorhandensein von Informationen die Teamleistung nicht automatisch hebt, solange das Empowerment der Mitglieder fehlt. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Inkrementeller Beitrag über TL und LMX hinaus

EL erklärt zusätzliche Varianz bei Kreativität (rund 31 Prozent) und psychologischem Empowerment (rund 41 Prozent) jenseits dessen, was TL und LMX bereits abdecken. Damit ist EL nicht “nur ein anderes Wort” für etablierte Führungsstile, sondern ein eigenständiger Mechanismus. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Moderatoren: Kultur und Tenure

Die Effekte von EL auf Task Performance sind in vertikal-kollektivistischen Kulturen signifikant, in horizontal-individualistischen Kulturen dagegen nicht signifikant – ein Hinweis auf kulturelle Kontextabhängigkeit. Ausserdem wirkt EL bei Mitarbeitenden mit längerer organisationaler Tenure schwächer auf Task Performance, was plausibel macht, dass Routinisierung die Empfänglichkeit für Empowerment senkt. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Was die Meta-Analyse nicht behauptet

Lee, Willis und Tian zeigen einen positiven durchschnittlichen Effekt – sie behaupten nicht, dass EL immer und überall wirkt. Die Inkonsistenzen (Kultur, Tenure, Wissensaustausch) sind Teil der Daten, nicht Beifang. Wer EL als Patentrezept verkauft, hat die moderierende Evidenz nicht gelesen. [quelle: empowering-leadership-meta-analysis]

Die leadnow-Brille

Lee, Willis und Tian liefern dem CEO-Alltag zwei wertvolle Klarstellungen: Erstens ist Empowering Leadership empirisch wirksam – und zwar gerade dort, wo Patrone bisher glaubten, allein durch Tempo und Verfügbarkeit zu wirken. Zweitens wirkt Empowerment nicht “einfach so”, sondern über zwei relativ unspektakuläre Zustände – Vertrauen und psychologisches Empowerment. Die Brille: Wer in einem KMU die operative Last loswerden will, kommt mit einem blossen “Geht mal, macht mal” nicht weit, weil die Mitarbeitenden ohne Selbstwirksamkeit gar nicht ins Handeln kommen. Das verschiebt die Frage weg von der Delegationstechnik hin zur Frage, ob Ihr Verhalten tatsächlich Vertrauen und Empowerment speist – oder ob Sie, ohne es zu wollen, in der Macher-Falle bleiben. leadnow liest die Meta-Analyse deshalb als Bestätigung des Energiekreislaufs: Wenn die Energie im System bei Ihnen bleibt, statt dort anzukommen, wo entschieden und umgesetzt werden soll, helfen weder neue Post-its noch neue Tools. Was an Lee, Willis und Tian zu würdigen ist: Die Meta-Analyse ist methodisch sauber (105 Samples, klare Mediator- und Moderator-Trennung) und liefert mit der inkrementellen Varianz (rund 31 % bei Kreativität, 41 % bei Empowerment) einen der seltenen empirischen Belege dafür, dass Empowering Leadership ein eigenständiges Konstrukt ist — nicht ein anderes Wort für TL oder LMX.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Sie in Ihrem KMU längst “empowern” – also Aufgaben, Information und Verantwortung abgeben – aber Ihre Leute die Aufgaben trotzdem nicht selbst entscheiden, weil das Vertrauen, das sie von Ihnen spüren, kleiner ist als die Kontrolle, die sie weiterhin erleben?

Der nächste Schritt

Zählen Sie heute Abend die operativen Entscheidungen, die Sie allein getroffen haben, gegenüber denen, bei denen jemand aus Ihrem Team eine eigene Antwort gefunden hat – ohne Sie zu fragen. Wenn das Verhältnis deutlich zu Ihren Gunsten ausfällt, ist es nicht die Methode, die fehlt, sondern die Energieübertragung. Der Leadnow Radar misst, wie wirksam Ihre operative Last wirklich verteilt ist – anonym und kostenlos.

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Verwandte Einträge

Offene Fragen

  • Welche Effektstärke zeigt Empowering Leadership in Schweizer KMU mit 100–250 Mitarbeitenden? Die Moderator-Befunde (Kultur, Tenure) sind überwiegend an asiatischen Stichproben gewonnen.
  • Funktionieren die Mediatoren (Vertrauen, psychologisches Empowerment) im deutschsprachigen KMU-Kontext gleich, oder kommt der Mediator-Wert primär aus dem Vertrauen?
  • Wie verhält sich EL zu klassischen Schweizer Patronestilen, die eher direktiv als partizipativ führen? Ist Kompatibilität eine Frage der Übersetzung oder der Person?
  • Wie schnell lässt sich EL in einem Unternehmen etablieren, wo der CEO selbst über Jahrzehnte direktiv geführt hat – ohne einen Kultur-Bruch?

Quellen

  • Lee, Allan; Willis, Sara; Tian, Amy Wei (2018). Empowering leadership: A meta‐analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 261–286 (Erstpublikation 2017, Wiley Online Library, Jg. 39, Heft 3). DOI 10.1002/job.2220. Online: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.2220. Stand 2026 offiziell publiziert mit 666 Google-Scholar-Zitationen.
  • Allan Lee war zum Zeitpunkt der Veröffentlichung Senior Lecturer an der University of Exeter (Centre for Leadership Studies); Sara Willis Assistant Professor an der Alliance Manchester Business School (University of Manchester); Amy Wei Tian Assistant Professor in der Curtin Business School, Curtin University. (Affiliations laut Artikelfussnote der publizierten Version.)
  • Komplementär: Kim, Minseo; Beehr, Terry A.; Prewett, Matthew S. (2018). Employee Responses to Empowering Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 25(3), 257–276 (n=55 unabhängige Samples), bestätigt die gleichen Mechanismen; die stärkste Korrelation fand sich zwischen EL und Einstellungen gegenüber der Führungskraft (r = .59), die schwächste für Verhaltens- und Performance-Outcomes (r = .31).
  • Spreitzer, Gretchen M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465 – Quelle des Mediatorkonzepts “psychological empowerment”.