The Art of Action — Bungay und die Auftragstaktik für Führungskräfte

Geben Sie Ihrer Front zu wenig Raum oder zu viel?

Stephen Bungays Buch “The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results” (Nicholas Brealey, 2010) überträgt das militärische Prinzip der Auftragstaktik aus dem preussischen Generalstab des 19. Jahrhunderts auf die heutige Unternehmensführung — eine Brücke, die Bungay mit Carl von Clausewitz’ Reibungsbegriff und Helmuth von Moltkes Direktivendoktrin schlägt.

Der Inhalt

Drei Lücken statt eines Befehls

Bungays Diagnose beginnt mit einer unbequemen Wahrheit: In komplexen, unvorhersehbaren Umgebungen funktioniert das lineare Modell “Planen — Ausführen — Messen” nicht mehr. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit öffnen sich drei Lücken:

• Die Wissenslücke (knowledge gap) zwischen dem, was wir wissen möchten, und dem, was wir tatsächlich wissen — perfekte Pläne sind unmöglich.
• Die Ausrichtungslücke (alignment gap) zwischen dem, was wir uns wünschen, dass die Mitarbeitenden tun, und dem, was sie tatsächlich tun.
• Die Wirkungslücke (effects gap) zwischen dem, was Handlungen erreichen sollen, und dem, was sie tatsächlich erreichen — weil Kunden, Wettbewerber und Regulatoren einen eigenen Willen haben.

Unser Reflex auf jede Lücke ist der gleiche: mehr Details. Mehr Daten, mehr Anweisungen, mehr Kontrolle. Bungay nennt das die “Tagelöhner”-Falle (paint-by-numbers management) — ein Muster, das in jedem KMU-Jahresplan wiederkehrt: KPI-Cascade, monatliches Reporting, Strategie-Workshop im Q4. [quelle: the-art-of-action]

Clausewitz’ Reibung als organisationales Grundgesetz

Carl von Clausewitz hat das Reibungsphänomen (friction) eingeführt — die Kraft, die einfache Dinge schwierig und schwierige Dinge unmöglich macht. In einem Brief vom April 1812 an seinen Schüler, den preussischen Kronprinzen, listete Clausewitz acht Quellen der Reibung auf: unzureichende Kenntnis des Feindes, Gerüchte, Unsicherheit über die eigene Stärke, die Neigung zur Übertreibung eigener Schwierigkeiten, die Lücke zwischen Erwartung und Realität, das Phänomen, dass die eigene Armee nie so stark ist wie auf dem Papier, logistische Schwierigkeiten sowie die Tendenz, gut durchdachte Pläne bei der Konfrontation mit dem Chaos des Schlachtfelds aufzugeben.

Diese Aufzählung von 1812 liest sich wie eine Momentaufnahme aus dem Sitzungszimmer eines Schweizer Mittelständlers — und genau das ist Bungays Pointe: Reibung ist die Universalkonstante jeder menschlichen Organisation. Clausewitz’ grösster Beitrag war nicht die Erfindung der Reibung, sondern die Einsicht, dass sie nie eliminiert, nur gemildert werden kann. Kein Ingenieur würde einen Motor entwerfen, ohne die mechanische Reibung zu berücksichtigen — aber die meisten Manager entwerfen Strategien, ohne die organisatorische Reibung mit einzukalkulieren. [quelle: the-art-of-action]

Auftragstaktik: Klarheit über “was” und “warum”, Freiheit im “wie”

Auftragstaktik wurde im preussischen Generalstab unter Helmuth von Moltke gereift. Moltke unterschied 1869 zwischen Befehl und Direktive: der Befehl sagt “was” und “wie”, die Direktive nur “was” und “warum”. General Meckel formulierte 1877 die einprägsame Regel: “Die Erfahrung legt nahe, dass jede Order, die missverstanden werden kann, missverstanden wird.” Die Absicht war bindend, die Aufgabe nicht. Die Pflicht eines deutschen Offiziers lautete: zu begründen, warum.

Moltkes revolutionäre Pointe: Hohe Autonomie und hohe Ausrichtung sind kein Kompromiss, sondern Voraussetzung voneinander. “Je mehr Ausrichtung, desto mehr Autonomie kann gewährt werden. Das eine ermöglicht das andere.” Diese scheinbar paradoxe Verbindung entsteht durch eine scharfe Trennung: Ausrichtung um die Absicht (intent), Autonomie um die Handlungen. Die Absicht wird in “was zu erreichen ist” und “warum” ausgedrückt; die Autonomie betrifft die Taten. [quelle: the-art-of-action]

Drei Prinzipien für Führungskräfte

Bungay verdichtet das Ganze in drei Prinzipien für CEOs und Geschäftsleitungen:

1. Entscheide, was wirklich zählt. Versuchen Sie keine perfekten Pläne. Planen Sie nur, was Sie vorhersehen können. Formulieren Sie die Strategie als Absicht, nicht als Plan.
2. Bring die Botschaft rüber. Sage den Mitarbeitenden, was erreicht werden soll und vor allem warum. Fordere sie auf, in eigenen Worten zurückzuspielen, was sie tun werden.
3. Gib Raum und Unterstützung. Versuche nicht, die Wirkung der Handlungen vorauszusagen. Ermutige die Mitarbeitenden, ihre Handlungen anzupassen, während sie beobachten, was tatsächlich passiert.

Die 70-Prozent-Regel, die Bungay Moltke zuschreibt, ist die praktische Anwendung: Wenn die Absicht klar ist und das Vertrauen stimmt, genügt ein Plan, der zu 70 Prozent richtig ist — die Organisation füllt die restlichen 30 Prozent aus eigener Initiative aus. [quelle: the-art-of-action]

Briefing und Backbriefing: die operative Mechanik

Die operative Übersetzung ins Unternehmen ist das Briefing- und Backbriefing-Verfahren, das in den heutigen NATO-Doktrinen unter dem Begriff “Mission Command” geführt wird. Die übergeordnete Führung formuliert Absicht, Lage und Aufgabe; jede Stufe ergänzt ihre Details und präsentiert das Ergebnis der nächsthöheren Stufe in einem Backbrief — einer Rückbestätigung mit ausformulierter Umsetzungsplanung. Das überprüft gegenseitiges Verständnis, deckt Lücken und Überschneidungen auf und ermöglicht Anpassung. Die Kaderzeitung der britischen Armee und das US-Marine-Corps-Handbuch zitieren diese Mechanik wörtlich — historisch belegt durch Colonel Trevor Dupuys Vergleichsstudie aus dem Jahr 1977, die zeigte, dass deutsche Soldaten Mann für Mann etwa 50 Prozent mehr Verlust auf der Gegenseite verursachten als sie selbst erlitten, und zwar über alle Bedingungen hinweg. [quelle: the-art-of-action]

Hitler und das Ende der Auftragstaktik

Die Pointe der Geschichte: Hitler versuchte ab 1942 an der Ostfront, die Prinzipien der Auftragstaktik rückgängig zu machen — aus Misstrauen gegenüber seinen Generälen, die er anfangs gewinnen liess, dann aber immer tiefer in Detailvorgaben erstickte. Bungays Fazit: “Auftragstaktik ist bei Tyrannen nicht beliebt.” Das ist mehr als ein historisches Detail — es beschreibt einen Mechanismus, der auch in inhabergeführten KMU mit starkem Patron wirkt: je weniger Vertrauen, desto mehr Detail, desto weniger Initiative, desto schlechtere Resultate.

Was Bungay offenlässt

Was Bungays Modell nicht liefert: eine Antwort auf die Frage, wann Autonomie zu Selbstzerstörung wird. Moltke hat das Problem gelöst, indem er die Reibungs-Asymmetrie verlangte — die Sünde des Unterlassens, nicht die Sünde der Tat. Bungay transportiert diese Asymmetrie, aber ihre Übertragung auf moderne Performance-Systeme mit Zielvorgaben und persönlichen Anreizen ist nicht trivial. “Eigenverantwortung” auf dem Papier funktioniert nur, wenn die Kultur das kalkulierte Risiko belohnt und das tatenlose Zuwarten sichtbar macht.

Die leadnow-Brille

Bungay hat etwas Wesentliches richtig erkannt: In einem KMU mit 120 Mitarbeitenden, das zwischen Jahresplan und drei konkurrierenden Kundenprioritäten navigiert, ist die Wissenslücke ein permanenter Zustand, kein Planungsdefizit — die Versuchung, sie mit mehr Meetings, mehr Reportings, mehr KPI-Cascaden zu schliessen, ist die Reibung, die Bungay beschreibt. Die strategie-stirbt-im-mittleren-management ist exakt dieses Phänomen — operative Mitarbeitende warten auf Entscheide, die Chefs glauben, sie hätten delegiert; wenn die Absicht unklar ist, kann auch die beste Direktive nichts ausrichten. Was Bungay im Schweizer KMU-Kontext nicht leistet: Die Energie, die es braucht, um loszulassen, kommt nicht aus einer Methode, sondern aus dem selbstwirksamkeitsmodell der Führungskraft — dem Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit, das nötig ist, um Autonomie zu gewähren, ohne die Kontrolle zu kompensieren. Was an Bungay zu würdigen ist: Die Übertragung der preussischen Auftragstaktik in eine operative Führungssprache ist eine intellektuelle Leistung, die ihresgleichen sucht — die 70-Prozent-Regel und das Briefing-Backbriefing-Verfahren sind die seltene Kombination aus militärischer Präzision und unternehmerischer Anwendbarkeit.

Die Spiegelfrage

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Offene Fragen

• Bungay argumentiert mehrheitlich normativ aus der Militärgeschichte; eine kontrollierte Studie zur Wirkung von Briefing und Backbriefing in KMU-Kontexten gibt es Stand 2026-07-08 nicht. (2026-07-08)
• Die 70-Prozent-Regel ist eine prägnante Faustregel; ihr Zustandekommen (was zählt zu den 70 Prozent, was zu den 30?) hängt von der Fähigkeit der Führungskraft ab, die Essentials zu identifizieren — eine Fähigkeit, die Bungay voraussetzt, aber nicht operationalisiert. (2026-07-08)
• “Directed opportunism” ist Bungays Begriff für die Business-Übersetzung von Mission Command; inwieweit er sich in flachen Hierarchien bewährt, müsste im Kontext energiebezogener Führung geprüft werden. (2026-07-08)

Quellen

• Bungay, Stephen (2010). The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. London: Nicholas Brealey Publishing. 228 S. ISBN 978-1857885590. Online-Zusammenfassung mit PMI-Freigabe: https://www.pmi.org/-/media/pmi/microsites/disciplined-agile/bungay_artofaction_chapterrecaps_article.pdf. Open-Access-Volltext: https://www.gbv.de/dms/zbw/633919063.pdf. Drittzusammenfassung: https://www.lostbookofsales.com/notes/book-summary-art-of-action-by-stephen-bungay/.
• Clausewitz, Carl von (April 1812). Brief an den preussischen Kronprinzen — acht Reibungsquellen. Zitiert in Bungay (2010), Kap. 2.
• Moltke, Helmuth von (1869 / 1871). Unterscheidung Befehl/Direktive (1869) und der Aufsatz “Über die Strategie” (1871). Zitiert in Bungay (2010), Kap. 3.
• Meckel (1877). “Jede Order, die missverstanden werden kann, wird missverstanden.” Zitiert in Bungay (2010), S. 65.
• German Army (1933). Truppenführung — Hauptführungshandbuch der Reichswehr/Wehrmacht, das die Reife der Auftragstaktik dokumentiert.
• Dupuy, Trevor N. (1977). A Genius for War: The German Army and General Staff, 1807–1945 — Beleg für die Mann-für-Mann-Überlegenheit von etwa 50 % über alle Bedingungen hinweg.