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Why Strategy Execution Unravels — Sull, Homkes, Sull

Kurz erklärt: Sull, Homkes und Sull zeigen empirisch: zwei Drittel bis drei Viertel grosser Organisationen scheitern an der Strategieumsetzung; fünf Hauptursachen.

7 Min. Lesezeit

Scheitert auch Ihre Strategie an einem dieser fünf Irrtümer?

Im HBR-Artikel “Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It” (März 2015) berichten Donald Sull (MIT Sloan), Rebecca Homkes (Hult International Business School / London Business School / LSE Centre for Economic Performance) und Charles Sull (Charles Thames Strategy Partners) aus einer grosszahligen Erhebung, dass zwei Drittel bis drei Viertel grosser Organisationen daran scheitern, ihre Strategie tatsächlich umzusetzen, und identifizieren fünf irrige Überzeugungen, die dieses Scheitern verursachen.

Der Inhalt

Die Grösse des Problems

Die Autorinnen und Autoren leiten den Artikel mit einer ernüchternden Zahl ein: Forschung und Beratungspraxis zeigen übereinstimmend, dass zwei Drittel bis drei Viertel grosser Organisationen mit der Strategieumsetzung kämpfen — also Unternehmen, die einen Strategieplan verabschiedet haben, ohne dass die beabsichtigten Resultate eintreten. Diese Bandbreite entspricht dem, was einschlägige Implementierungsstudien seit den 1990er Jahren berichten, und markiert eine der bestreplizierten Statistiken der Strategieimplementierungsforschung. [quelle: why-strategy-execution-unravels]

Warum der Artikel besonders schmerzt

Die Autorinnen und Autoren begründen ihre Studie mit einer scharfen Beobachtung: “Seit Michael Porters grundlegender Arbeit in den 1980er Jahren haben wir eine klare und breit akzeptierte Definition davon, was Strategie ist — aber wir wissen viel weniger darüber, wie man eine Strategie in Resultate übersetzt. Bücher und Artikel über Strategie übertreffen diejenigen über Ausführung um eine Grössenordnung.” Das Ungleichgewicht der Managementliteratur spiegelt eine Verzerrung wider: Die Definition des Strategieziels (welcher Markt, welcher Wettbewerbsvorteil) ist gut erforscht; die operative Brücke zwischen Strategie und Alltagshandeln ist untererforscht. [quelle: why-strategy-execution-unravels]

Fünf Überzeugungen, die das Scheitern verursachen

Die Autorinnen und Autoren destruieren fünf weit verbreitete Führungsüberzeugungen, die sich empirisch als die häufigsten Ursachen von Umsetzungsversagen herausgestellt haben. Die fünf Irrtümer verdichten drei Strömungen — Strategie wird falsch verstanden, Kommunikation wird überschätzt, Anreize werden falsch gesetzt.

Irrtum 1 — Strategie ist dasselbe wie Plan. Die Autorinnen und Autoren beobachten, dass Geschäftsleitungen oft einen detaillierten Mehrjahresplan mit der Strategie selbst verwechseln. Strategie ist eine Wahl über die Richtung; der Plan ist ihre Übersetzung in zeitlich begrenzte Operationen. Wer Strategie auf Plan reduziert, verliert jede Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen — ein typisches Muster im ersten Strategie-Workshop eines KMU.

Irrtum 2 — Strategie wird einmal kommuniziert, und alle wissen es. Die Annahme, dass eine gut vorgetragene Präsentation die Organisation ausrichtet, steht im Widerspruch zur Feldbeobachtung: Innerhalb von elf Wochen nach einer Strategiepräsentation haben die Mitarbeitenden typischerweise den Grossteil der Inhalte vergessen. Die Wiederholung entlang der Kaskade ist nicht optional.

Irrtum 3 — Strategie kaskadiert sauber von oben nach unten. Empirisch zeigt sich, dass Strategie in Wirklichkeit an vielen Stellen der Organisation parallel entsteht — am Point of Sale, in der Produktentwicklung, im Kundenkontakt. Die Vorstellung, dass die Strategie in einer einzigen Person beginnt und als Wasserfall durchsickert, beschreibt weder die Genese noch die Anpassung.

Irrtum 4 — Anreize werden richtig gesetzt. Die Mehrheit der Organisationen verknüpft Anreize mit kurzfristigen finanziellen Zielen, die in Spannung zur langfristigen Strategie stehen. Die Realität der Strategie materialisiert sich häufig erst nach Jahren, während die Anreize quartalsweise ausgeschüttet werden.

Irrtum 5 — Eine zentrale Funktion kann die Auslieferung sicherstellen. Die Vorstellung, dass das PMO oder eine Stabsstelle die Umsetzung kontrolliert, führt empirisch zu mehr Bürokratie, nicht zu besserer Umsetzung. Anpassung findet an der Front statt, nicht in der Zentrale.

Diese fünf Überzeugungen sind keine theoretischen Konstrukte; sie entspringen einer Kombination aus Feldforschung, Konsultationen und Längsschnittbeobachtung von über 30 Unternehmen aus sieben Branchen. [quelle: why-strategy-execution-unravels]

Was die Autorinnen und Autoren stattdessen vorschlagen

Die Antwort ist eine doppelte Verschiebung: weg von der Vorstellung, Strategie sei ein Dokument, hin zur Vorstellung, Strategie sei ein Prozess; weg von der Steuerung durch zentrale Kontrolle, hin zur Steuerung durch klare Prioritäten und schnelle Anpassung an der Front.

Konkret empfehlen sie:

  • Klare, häufig kommunizierte Prioritäten statt detaillierter Mehrjahrespläne. Eine Organisation kann mehr an einem Satz strategischer Klarheit ausrichten als an einem 40-seitigen Strategiepapier.
  • Verbindung der Front mit der Strategie, indem regelmässig die Diagnose aus dem direkten Kundenkontakt zurückgespielt wird — die typische Quelle für strategische Anpassung.
  • Schnelle Eskalation von Blockaden, wenn Mitarbeitende in der Front auf Hindernisse stossen, die sie nicht selber lösen können.
  • Anreize, die strategische Ergebnisse honorieren, statt kurzfristige finanzielle Kennzahlen zu zementieren.

Diese Empfehlungen sind keine leeren Floskeln; sie sind das Ergebnis der Beobachtung, dass die erfolgreichsten Umsetzer in der Stichprobe dieselben organisatorischen Praktiken unabhängig voneinander entwickelt hatten.

Was die Studie NICHT beantwortet

Die Autorinnen und Autoren geben keine präzisen Erfolgsquoten für einzelne Interventionen. Die zentrale Aussage — dass die fünf Überzeugungen die Hauptursachen sind — ist eine konsolidierte Feldforschung; eine randomisierte kontrollierte Studie zur Wirkung einzelner Gegenmassnahmen gibt es Stand 2026-07-08 nicht. Das ist eine offene Frage, die für evidenzbasierte Führung in Schweizer KMU relevant bleibt.

Die leadnow-Brille

Sull, Homkes und Sull benennen die wunde Stelle präzise: In KMU ist das Ungleichgewicht zwischen Strategiedefinition und Umsetzung nicht akademisch, sondern sichtbar — die Strategie steht im Geschäftsbericht, die Alltagsrealität in der Werkstatt, im Aussendienst, im Lager ist eine andere. Die fünf Irrtümer sind exakt die Muster, die in KMU-Selbstdiagnosen auftauchen: der detaillierte Plan, der nicht angepasst wird; die Präsentation, die niemand erinnert; die Anreize, die das Falsche verstärken. Was die Autorinnen und Autoren im leadnow-Kontext übersehen: die energetische Seite der Umsetzung — die Frage, ob die Führungskraft die Energie hat, die fünf Überzeugungen gleichzeitig zu korrigieren, ohne neue komfortfalle-Muster auszubilden; die Selbstwirksamkeit der Führungskraft entscheidet, ob die Korrektur als Befreiung oder als Überforderung erlebt wird. Was an Sull, Homkes und Sull zu würdigen ist: Die fünf Irrtümer sind empirisch aus über 30 Unternehmen destilliert und benennen das Strategie-Problem dort, wo es im Alltag tatsächlich entsteht — die Bandbreite von 66–75 % ist einer der bestreplizierten Befunde der Strategieimplementierungsforschung.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Ihre Organisation eine klare Strategie hat, gut vorgetragen, schriftlich fixiert, mit KPIs hinterlegt — aber die operative Realität sechs Monate später so weit weg ist, dass niemand mehr spontan sagen kann, welche drei Prioritäten gerade gelten?

Der nächste Schritt

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Offene Fragen

  • Die zentrale Bandbreite von 66–75 % stammt aus einer Synthese mehrerer Erhebungen; die exakte Quote für Schweizer KMU ist Stand 2026-07-08 nicht separat ausgewiesen. (2026-07-08)
  • Die Studie identifiziert die fünf Überzeugungen als Hauptursachen, nicht als alleinige; eine kontrollierte Wirkungsmessung der einzelnen Gegenmassnahmen fehlt. (2026-07-08)
  • Die Übertragung auf inhabergeführte KMU unter 250 Mitarbeitenden ist plausibel, aber nicht durch eine eigene Erhebung belegt — die Stichprobe der Autorinnen und Autoren umfasst grosszahlige Organisationen. (2026-07-08)

Quellen