2026-07-08: Wie überträgt man das Modell auf inhabergeführte KMU, in denen Eigentümer:innen und Manager:innen dieselbe Person sind?

2026-07-08: Wie überträgt man das Modell auf inhabergeführte KMU, in denen Eigentümer:innen und Manager:innen dieselbe Person sind? Lässt sich die Idee der “fairen Marktlöhne plus Evaluation” in einem inhabergeführten Betrieb überhaupt operationalisieren?

Lässt sich die Idee der “fairen Marktlöhne plus Evaluation” in einem inhabergeführten Betrieb überhaupt operationalisieren?

2026-07-08: Wie überträgt man das Modell auf inhabergeführte KMU, in denen Eigentümer:innen und Manager:innen dieselbe Person sind? Lässt sich die Idee der “fairen Marktlöhne plus Evaluation” in einem inhabergeführten Betrieb überhaupt operationalisieren?

2026-07-08: Welche minimalen HR-Prozesse (regelmässige 360°-Evaluation, definierte Ausscheidewege) sind nötig, damit die fixe Besoldung nicht in eine versteckte Komfortfalle kippt?

Wie gut hält die These, wenn man die jüngere empirische Evidenz zur variablen Vergütung in ESG-kritischen Branchen dazunimmt?

2026-07-08: Frey und Osterloh schreiben 2005 — vor der Finanzkrise und vor der grossen ESG-Welle.

Yes, Managers Should Be Paid Like Bureaucrats

Titel & Einordnung

In Yes, Managers Should Be Paid Like Bureaucrats (Journal of Management Inquiry, Vol. 14, Nr. 1, 2005, S. 96–111) [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats] formulieren Bruno S. Frey und Margit Osterloh die These, die viele HR-Verantwortliche in Schweizer KMU aus dem Bauch kennen, aber selten ökonomisch begründen können: Eine feste Managerbesoldung, die sich am Marktniveau orientiert und regelmässig umfassend evaluiert wird, schlägt variable, leistungsabhängige Modelle — auch wenn Letztere in jedem Lehrbuch stehen. Die Autoren sind Mitbegründer:innen von CREMA (Zürich) und zählen zu den meistzitierten Wirtschaftswissenschaftlern im deutschsprachigen Raum.

Der Inhalt

Die Grundthese. Frey und Osterloh wenden das Prinzip der bürokratischen Besoldung, wie es aus der Tradition des öffentlichen Dienstes bekannt ist, auf das private Management an. Die Kernidee: Manager:innen brauchen ein hohes Mass an Ermessensspielraum (discretion), um in komplexen, nicht vollständig planbaren Situationen gute Entscheidungen zu treffen. Variable Vergütung zwingt sie, die knappe Aufmerksamkeit auf die messbaren Vertragskriterien zu lenken — und erzeugt damit genau die Multiple-Task-Verzerrung, die sie eigentlich lösen wollte. [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats]

Drei empirische Wirkmechanismen. Die Autoren stützen die These auf drei Pfeiler: (1) Auf intrinsische Motivation gestütztes Handeln ist in hochkomplexen Aufgaben besser geeignet, gute Ergebnisse zu produzieren, als vertraglich fixierte Anreize — Frey und Osterloh hatten dies bereits 2000 in Organization Science gezeigt (Osterloh, M. / Frey, B. S., Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms, Organization Science 11(5), 538–550). (2) Variable Vergütung ist mit substanziellen Kriterien-Manipulationen verbunden — Manager, die ihre eigenen Zielvorgaben mitverhandeln, neigen dazu, leichter erreichbare Ziele zu vereinbaren. (3) Die Vergleichbarkeit zwischen Firmen und Branchen wird durch fixe Besoldung erhöht, was die Corporate Governance stärkt. [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats]

Die Beamtenanalogie — wörtlich und ernst gemeint. Frey und Osterloh vergleichen explizit mit der Logik des öffentlichen Dienstes, in dem Richter:innen, Diplomat:innen oder Stabschef:innen fix besoldet werden, gerade weil ihre Aufgabe nicht in ein simples Ertragskriterium übersetzbar ist. Die Pointe: Eine fixe, am Markt kalibrierte Besoldung schützt vor der Versuchung, kurzfristige KPIs zu bedienen, und damit langfristige Stakeholder-Interessen zu verraten. [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats]

Zur Rezeption. Der Beitrag steht in einer Reihe von Arbeiten Freys und Osterlohs zur Crowding-out-Theorie und zu alternativen Anreizformen. Frey ist in mehreren unabhängigen Rankings — darunter das NZZ-Ökonomen-Ranking 2019 (Rang 4 in der Schweiz, Rang 2 nach Forschungsleistung) und das Handelsblatt-VWL-Ranking 2019 (Rang 1 in der Kategorie “Lebenswerk”) [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats] — als einer der einflussreichsten Ökonomen des deutschsprachigen Raums geführt. Margit Osterloh ist Mitgründerin von CREMA, Professorin em. an der Universität Zürich und hatte eine Professur an der Warwick Business School inne. [quelle: yes-managers-paid-like-bureaucrats]

Die leadnow-Brille

Der Beitrag ist die ökonomisch strengste Variante einer Einsicht, die in der leadnow-Linse zentral ist: Wirksamkeit entsteht aus Haltung, Ermessensspielraum und einer fairen Grundlinie — nicht aus einem Bonus, der das Verhalten in eine bestimmte Richtung zieht. Frey und Osterloh liefern die akademische Legitimation für die unbequeme Entscheidung, eine verdiente Geschäftsleitungsposition ohne Tantieme zu besolden, und zwar nicht aus Sparsamkeit, sondern aus Einsicht in die Wirkmechanik. Auf der Selbstwirksamkeits-Achse verschiebt das die Frage: Nicht “wie belohne ich Leistung?”, sondern “welche Art von Führung setze ich voraus?”. Die Grenze: Die Beamtenanalogie funktioniert nur, wenn die fixe Besoldung mit einer klaren, regelmässigen Evaluation und einer echten Möglichkeit zum Ausscheiden bei Nicht-Leistung verbunden ist.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass die variablen Vergütungsanteile in Ihrer Geschäftsleitung exakt jene strategische Weitsicht neutralisieren, die Sie für die nächsten drei Jahre am dringendsten brauchen — und dass eine ehrliche, fixe Besoldung mit klarer Evaluation für Ihr KMU wirksamer wäre als ein weiter optimierter Bonus-Plan?

Der nächste Schritt

Legen Sie Ihre aktuelle GL-Vergütung auf den Tisch und fragen Sie ehrlich: An welchen KPIs hängt der variable Anteil — und was misst Ihr CEO an Verhalten, das nicht in diesen KPIs vorkommt, aber für die Wirksamkeit der Firma entscheidend ist? Wenn die Liste lang ist, kippt die fixe Besoldung wahrscheinlich von der Karriere-Hygiene zur strategischen Notwendigkeit. Der Leadnow Radar zeigt Ihnen, wie ausgeprägt die Anreizlogik in Ihrer Führungssituation ist — und wo der erste Hebel liegt, sie zu justieren.

Zum Radar →

Offene Fragen

2026-07-08: Wie überträgt man das Modell auf inhabergeführte KMU, in denen Eigentümer:innen und Manager:innen dieselbe Person sind? Lässt sich die Idee der “fairen Marktlöhne plus Evaluation” in einem inhabergeführten Betrieb überhaupt operationalisieren?
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Quellen

Frey, Bruno S. / Osterloh, Margit (2005). Yes, Managers Should Be Paid Like Bureaucrats. Journal of Management Inquiry 14 (1), S. 96–111. DOI: 10.1177/1056492604273757.
Osterloh, Margit / Frey, Bruno S. (2000). Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms. Organization Science 11 (5), S. 538–550.
Frey, Bruno S. / Jegen, Reto (2001). Motivation Crowding Theory. Journal of Economic Surveys 15 (5), S. 589–611.
Frey, Bruno S. / Osterloh, Margit (2012). Stop Tying Pay to Performance. Harvard Business Review, January–February 2012, S. 1403–1404. URL: https://hbr.org/2012/01/tackling-business-problems
Frey, Bruno S.: Permanent Visiting Professor, Universität Basel. Persönliche Webseite: https://www.bsfrey.ch/
CREMA — Center for Research in Economics, Management and the Arts: http://www.crema-research.ch/
Wikipedia-Eintrag “Bruno S. Frey” (de.): https://de.wikipedia.org/wiki/Bruno_S._Frey
Wikipedia-Eintrag “Margit Osterloh” (en.): https://en.wikipedia.org/wiki/Margit_Osterloh

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Yes, Managers Should Be Paid Like Bureaucrats — Frey & Osterloh