Stop Tying Pay to Performance — Osterloh & Frey

Titel & Einordnung

Margit Osterloh (Jahrgang 1943, deutsche und Schweizer Wirtschaftswissenschaftlerin, Professorin em. an der Universität Zürich und später an der Warwick Business School) und Bruno S. Frey (Jahrgang 1941, geboren in Basel, Professor an der Universität Zürich 1977–2012, danach Distinguished Professor an der Warwick Business School 2010–2013, heute Permanent Visiting Professor an der Universität Basel) [quelle: stop-tying-pay-to-performance] argumentieren in Stop Tying Pay to Performance (Harvard Business Review, Ausgabe Januar–Februar 2012, S. 1403–1404) [quelle: stop-tying-pay-to-performance] empirisch und konzeptionell gegen die vorherrschende Logik der variablen Vergütung. Ihre These: Die verbreitete “Pay-for-Performance”-Praxis erzeugt in den meisten organisationalen Kontexten das Gegenteil von dem, was sie verspricht.

Der Inhalt

Vier empirische Einwände. Auf der Datenbasis experimenteller und feldexperimenteller Studien — darunter eine breite Replikationsliteratur zur Motivation Crowding Theory, die Frey mit Reto Jegen bereits 2001 im Journal of Economic Surveys systematisiert hat — destillieren Osterloh und Frey vier Argumente gegen variable Vergütung. Erstens: In modernen, wissensintensiven Arbeitskontexten lassen sich die künftigen Aufgaben ex ante nicht präzise genug bestimmen, um vertragliche Leistungskriterien sinnvoll zu fixieren. Zweitens: Beschäftigte, die an variable Vergütung gebunden sind, verwenden erhebliche Energie darauf, die Kriterien zu ihren Gunsten zu manipulieren — sie kennen die Details ihrer Arbeit schliesslich besser als die Vorgesetzten. Drittens: Mitarbeitende konzentrieren ihre Arbeit auf das, was gemessen wird, und vernachlässigen das, was nicht gemessen wird — das Multiple-Task-Problem der Prinzipal-Agent-Theorie. Viertens: Variable Vergütung verdrängt intrinsische Motivation (Crowding-out), auf der Innovation, Eigeninitiative und die Bereitschaft, über das Vertragliche hinauszuarbeiten, beruhen. [quelle: stop-tying-pay-to-performance]

Die ökonomische Pointe. Die Autoren wenden sich explizit gegen die orthodoxe Prinzipal-Agent-Logik, nach der homo oeconomicus durch klar messbare Anreize in die gewünschte Richtung gelenkt werden müsse. Sie zeigen, dass die in den 1990er-Jahren aufgekommene experimentelle Wirtschaftsforschung dieses Menschenbild empirisch nicht stützt — und dass die OECD-Ökonomie seit den Arbeiten von Frey und Stutzer ohnehin davon ausgeht, dass Mitarbeitende in signifikantem Mass durch Anerkennung, Sinn und Selbstwirksamkeit motiviert sind. [quelle: stop-tying-pay-to-performance]

Die drei Alternativen. Osterloh und Frey schlagen statt variabler Vergütung drei Stellschrauben vor: (1) eine sorgfältige Personalauswahl, die prüft, ob die Kandidat:innen an der Arbeit interessiert sind oder nur am Geld; (2) eine feste, marktgerechte Bezahlung mit einer regelmässigen, umfassenden Leistungsevaluation, die nachjustiert; (3) nicht-monetäre Anerkennung (Awards, “Employee of the Month”, feierliche Übergabe), die in einer experimentellen Studie eines Kreditkarten-Callcenters die Motivation der Ausgezeichneten steigerte, ohne die Nicht-Ausgezeichneten zu demotivieren. [quelle: stop-tying-pay-to-performance]

Die Rezeption. Der Aufsatz erschien im Harvard Business Review in der Rubrik Tackling Business Problems (Januar–Februar 2012), die im Gefolge der Finanzkrise gezielt Beiträge zur Bonus-Debatte bündelte. Die vier-Argument-Logik wurde im September 2011 in einem CEPR/VoxEU-Column der beiden Autor:innen (“Variable pay-for-performance is a folly”) für ein breiteres wirtschaftspolitisches Publikum ausgebreitet. [quelle: stop-tying-pay-to-performance] Frey und Osterloh sind Mitbegründer:innen von CREMA (Center for Research in Economics, Management and the Arts) in Zürich, und die Studienrezeption ist international.

Die leadnow-Brille

Osterloh und Frey liefern die ökonomische Bestätigung für etwas, das Patrone aus dem Bauch heraus oft spüren: Die Mitarbeiterin, die “aus eigenem Antrieb” gute Arbeit liefert, verschwindet in dem Moment, in dem ein Bonusregime eingeführt wird. Was die ökonomische Evidenz hinzufügt, ist die Messgrösse: Intrinsische Motivation ist nicht weichgespülte Romantik, sondern ein empirisch robuster Tatbestand, der unter variabler Vergütung nachweislich schrumpft. Für die leadnow-Achse Selbstwirksamkeit ist das zentral: Boni stützen die extrinsische Stellschraube, die in dem Mass wertlos wird, in dem die Energie aus dem eigenen Antrieb wegbricht. Die Grenze: Frey und Osterloh argumentieren gegen die Variable, nicht gegen jede Form leistungsbezogener Anerkennung. Wer ihre Evidenz als Plädoyer für ein vollständig ungekoppeltes Festgehalt liest, missdeutet die Daten — Anerkennung, Sinn und faire Marktlöhne bleiben zentral, gerade im KMU. Was an Frey und Osterloh zu würdigen ist: Die ökonomische Präzision, mit der sie ein scheinbar «weiches» Argument (Motivation verdrängt sich selbst) in einen harterkennbaren Test (Multiple-Task-Problem, intrinsische Motivation) übersetzen, ist im deutschsprachigen Führungsdiskurs selten.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass das Bonusregime, das Sie eingeführt haben, um mehr Leistung zu ernten, exakt die Mitarbeiter:innen entkoppelt hat, deren Antrieb Sie am wenigsten hätten verlieren wollen — und dass der messbare Rückgang an Eigeninitiative in den vergangenen Quartalen weniger ein Disziplin- als ein Systemproblem ist?

Der nächste Schritt

Führen Sie mit Ihrer GL und HR einen “Vergütungs-Audit” durch: Welche variablen Bestandteile sind heute in der Lohnstruktur? Welche intrinsische Motivation haben Sie in den entsprechenden Rollen vor der Einführung beobachtet, und welche danach? Wo messen Sie noch Kriterien-Manipulation? Mehr zum Thema Motivation und Vergütungslogik auf dem Radar unter Kultur.

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Offene Fragen

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Quellen

• Osterloh, Margit / Frey, Bruno S. (2012). Stop Tying Pay to Performance. Harvard Business Review, January–February 2012, S. 1403–1404. URL: https://hbr.org/2012/01/tackling-business-problems
• Osterloh, Margit / Frey, Bruno S. (2011). Variable pay-for-performance is a folly. VoxEU / CEPR, 26. September 2011. URL: https://cepr.org/voxeu/columns/variable-pay-performance-folly
• Frey, Bruno S. / Jegen, Reto (2001). Motivation Crowding Theory. Journal of Economic Surveys 15 (5), S. 589–611.
• Frey, Bruno S. / Osterloh, Margit (2002). Successful Management by Motivation. Balancing Intrinsic and Extrinsic Motivation. Heidelberg: Springer.
• Frey, Bruno S.: Permanent Visiting Professor, Universität Basel. Persönliche Webseite: https://www.bsfrey.ch/
• CREMA — Center for Research in Economics, Management and the Arts: http://www.crema-research.ch/