Antoinette Weibel — Vertrauensforschung (HSG)

Titel & Einordnung

«Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» — oder ist es genau umgekehrt? Antoinette Weibel, geboren am 4. Juli 1969 in Luzern, ist Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen (HSG) und eine der profiliertesten Vertrauens- und Organisationsforscherinnen im deutschsprachigen Raum. Sie ist Präsidentin des First International Network of Trust Researchers (FINT) und Mitglied des Lenkungsausschusses der European Group for Organizational Studies (EGOS). Ihre zentrale Botschaft: Vertrauen ist keine «weiche» Management-Folklore, sondern eine empirisch nachweisbare, organisationale Ressource — die paradoxerweise durch viele klassische Kontrollinstrumente zerstört wird.

Der Inhalt

Wer ist Antoinette Weibel?

Weibel studierte Ökonomie an der Universität Zürich, wo sie 2002 mit der Dissertation Kooperation in strategischen Wissensnetzwerken. Vertrauen und Kontrolle zur Lösung des strategischen Dilemmas promovierte. 2008 habilitierte sie mit Governing Voluntary Work Behaviors und erhielt die Venia Legendi der Universität Zürich. Stationen: Lehrstuhl für Management an der Universität Liechtenstein, Lehrstuhl für Personal, Führung und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaft an der Universität Konstanz. Seit 2014 ist sie an der HSG; zunächst als Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, heute als Direktorin am Lehrstuhl für Personalmanagement am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten. [quelle: antoinette-weibel-vertrauen]

Forschungsschwerpunkte

Weibels Forschung kreist um vier eng verflochtene Themen: [quelle: antoinette-weibel-vertrauen]

• Vertrauensmanagement in Unternehmen — wie Vertrauen entsteht, wann es zerbricht und wie es organisational stabilisiert werden kann.
• Corporate Trust und Stakeholdervertrauen — Vertrauen als Beziehungs-Kapital zwischen Organisation und ihren Anspruchsgruppen.
• Vertrauensbasierte Führung — Führungsverhalten, das Vertrauen aufbaut statt zerstört.
• Positives und evidenzbasiertes Personalmanagement — die Brücke zwischen Führungsforschung und HR-Praxis, mit besonderem Augenmerk auf Mitarbeitenden-Engagement, Motivationsmanagement und Wohlbefinden.

Die Kernbefunde

Kontrolle verdrängt Vertrauen — und schadet der Leistung. In einer einflussreichen Studie (Rost, Osterloh, Weibel, 2010, Journal of Public Administration Research and Theory) zeigt Weibel gemeinsam mit Katja Rost und Margit Osterloh, dass Pay-for-Performance im öffentlichen Sektor versteckte Kosten hat: Variable Löhne reduzieren die intrinsische Motivation, weil sie das Crowding-out-Phänomen auslösen — eine bezahlte Leistung wird als weniger intrinsisch erlebt, weil der symbolische Gehalt der Arbeit verloren geht. Diese Befunde stehen in direkter Spannung zur klassischen KMU-Praxis, in der Geschäftsleitungen glauben, mit Bonus-Systemen mehr Leistung herausholen zu können. [quelle: antoinette-weibel-vertrauen]

«The dark side of trust» — wenn Vertrauen zur Falle wird. Weibel, Skinner und Dietz (2014, Organization) untersuchen, unter welchen Bedingungen hohes Vertrauen dysfunktional wird: «poisoned chalice» — wenn Vertrauen in eine Person dazu führt, dass Fehlverhalten nicht mehr hinterfragt wird, kann es genau die Kontroll-Lücke erzeugen, die es verhindern sollte. Für KMU mit ihrer häufig sehr flachen Hierarchie und starken persönlichen Loyalitäten ist dieser Befund besonders relevant. [quelle: antoinette-weibel-vertrauen]

High Involvement Work Practices und Vertrauen. In einer multinationonalen Studie (Searle, Den Hartog, Gillespie, Six, Hatzakis, Skinner, Weibel, 2011, International Journal of Human Resource Management) zeigen Weibel und Kolleginnen, dass High-Involvement-Arbeitspraktiken (Mitsprache, Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten) dann Vertrauen erzeugen, wenn sie mit prozeduraler Gerechtigkeit verbunden sind — also mit klaren, fairen Verfahren. Ohne diese Verfahren kippt die Wirkung ins Gegenteil. [quelle: antoinette-weibel-vertrauen]

Vertrauen als Substitute und Komplement zu formalen Verträgen. In einer früheren Arbeit (Mellewigt, Weibel, Madhok, 2007, Managerial and Decision Economics) zeigt Weibel, dass formale Verträge und Vertrauen einander nicht ersetzen, sondern komplementär wirken — und dass das Verhältnis zwischen beiden kontextspezifisch austariert werden muss.

Die wichtigsten Bücher

• Weibel, Antoinette (2004). Kooperation in strategischen Wissensnetzwerken: Vertrauen und Kontrolle zur Lösung des sozialen Dilemmas. Gabler Edition Wissenschaft, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. ISBN 978-3-8244-8106-4.
• Osterloh, Margit; Weibel, Antoinette (2006). Investition Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen. Gabler, Wiesbaden. ISBN 3-409-12665-1.

Internationale Vernetzung

Weibel ist nicht nur national, sondern auch international verankert: Sie ist Präsidentin des FINT (First International Network of Trust Researchers) und Mitglied des Lenkungsausschusses der EGOS. Über FINT vernetzt sie die globale Vertrauens-Forschungsgemeinschaft — eine Voraussetzung dafür, dass die Schweizer Forschung in diesem Feld international sichtbar bleibt.

Die leadnow-Brille

Weibel liefert der KMU-Praxis einen unbequemen Befund: Viele der klassischen Kontroll-Instrumente — Zielvereinbarungen mit Bonus, engmaschige Reportings, hierarchische Eskalationsketten — schwächen das, was sie zu stärken vorgeben. Die Botschaft ist nicht «weniger Kontrolle» als moralische Forderung, sondern ein empirischer Befund: Vertrauen ist ein Produktivitätsfaktor, der durch falsche Anreize zerstört wird. Für die Selbstwirksamkeits-Achse passt das perfekt: Wer in einer Misstrauenskultur arbeitet, ist wissen_wollend, aber nicht wirksam — das Wissen wird in Sicherheits- und Absicherungs-Energie verbrannt, statt in Innovation.

Gleichzeitig hat Weibels Forschung eine Grenze, die leadnow nennt: Die Wirksamkeit von Vertrauen ist kontextspezifisch. Eine KMU, in der die Geschäftsleitung Vertrauen als Freifahrtschein missversteht, kann durch Weibels Erkenntnisse nicht gerettet werden — im Gegenteil, das «poisoned chalice»-Risiko steigt. Der Wert ihrer Forschung liegt in der Differenzierung: Wann schafft Vertrauen Wirksamkeit, wann erzeugt sie Kontrollverluste?

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass die Kontroll-Instrumente, die Sie in Ihrer Organisation eingebaut haben, um die Leistung zu steigern, in Wahrheit genau das Vertrauen zerstören, das die Leistung erst möglich macht?

Der nächste Schritt

Nehmen Sie sich eine konkrete Kontroll-Massnahme in Ihrer Organisation vor — eine Zielvereinbarung mit Bonus, ein wöchentliches Reporting, eine Eskalationsregel — und prüfen Sie mit dem Weibel-Raster: Erzeugt sie intrinsische Motivation oder verdrängt sie sie? Mehr zum Thema Vertrauen und Führung auf dem Radar unter Kultur.

Zum Radar →

Verwandte Einträge

• was-ist-eigentlich-vertrauen — die Grundfrage, zu der Weibel die empirische Antwort liefert.
• selbstwirksamkeitsmodell — Vertrauen als Bedingung der Wirksamkeits-Achse.
• energiekreislauf-der-fuehrung — Vertrauen speist oder zehrt.
• kuschelfalle — das Gegenbild: Vertrauen als Rückzugsgrund, nicht als Wirksamkeits-Hebel.
• expertenfalle — die organisationale Variante des Misstrauens.
• dirks-ferrin-trust-meta-analysis — die internationale Meta-Synthese, die Weibels Befunde empirisch flankiert.
• trust-leadership-performance-meta — der alternative Slug derselben Meta-Analyse.
• frazier-psychological-safety-meta-analysis — das Team-Komplement zu Weibels organisationaler Vertrauensperspektive.

Offene Fragen

• Weibels Studien sind methodisch fundiert, aber die Übertragung von akademischen Samples auf Schweizer KMU-Praxis ist nicht trivial — eine eigene Replikations-Studie in der 100–250-MA-Klasse wäre wertvoll.
• Die Verbindung zwischen Vertrauen und konkreten Produktivitäts-Kennzahlen (Output pro MA, Time-to-Market) ist plausibel, aber nicht immer direkt empirisch belegt.
• Die Frage, wie sich Vertrauen in stark hybrid arbeitenden KMU neu konstituiert, ist in der bestehenden Forschung noch unterbelichtet.

Quellen

• Weibel, Antoinette (2004). Kooperation in strategischen Wissensnetzwerken. Deutscher Universitätsverlag. ISBN 978-3-8244-8106-4.
• Osterloh, Margit; Weibel, Antoinette (2006). Investition Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen. Gabler. ISBN 3-409-12665-1.
• Rost, Katja; Osterloh, Margit; Weibel, Antoinette (2010). «Pay for Performance in the Public Sector — Benefits and (Hidden) Costs.» Journal of Public Administration Research and Theory 20(2), 387–412.
• Weibel, Antoinette; Skinner, Denise; Dietz, Graham (2014). «The dark side of trust: When trust becomes a ‘poisoned chalice’.» Organization 21(2), 206–224.
• Searle, Rosalind; Den Hartog, Deanne; Gillespie, Nicole; Six, Frederique; Hatzakis, Tally; Skinner, Denise; Weibel, Antoinette (2011). «Trust in the Employer: the Role of High Involvement Work Practices and Procedural Justice.» International Journal of Human Resource Management 22(5), 1069–1092.
• Mellewigt, Thomas; Weibel, Antoinette; Madhok, Anoop (2007). «Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships — Substitutes and Complements.» Managerial and Decision Economics 28(8), 833–847.
• Wikipedia: Antoinette Weibel — https://de.wikipedia.org/wiki/Antoinette_Weibel
• Universität St. Gallen, Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten — https://faa.unisg.ch/de/person-detail/person-id/b90501aa-dacd-4256-ac65-b097c48728ab/
• Alexandria (Publikationsplattform HSG) — https://alexandria.unisg.ch/entities/person/Antoinette_Weibel