Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)

Wissen Sie, was zu tun wäre — und tun es trotzdem nicht?

Oft ja — und das lässt sich präzise verorten: Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) ist eine in der Schweiz entwickelte, wissenschaftlich fundierte Selbstmanagement-Methode. Für Führungskräfte, die ihre eigene Handlungsfähigkeit stärken wollen — ohne psychologischen Tiefgang als Ausrede zu brauchen, aber mit der Bereitschaft, unter die kognitive Oberfläche zu schauen.

Der Inhalt

Herkunft und wissenschaftliche Grundlage

ZRM wurde seit 1992 an der Universität Zürich von Prof. Maja Storch und Frank Krause entwickelt. Die Methode ruht auf drei Säulen:

• Rubikon-Modell der Handlungssteuerung (Heckhausen, Gollwitzer): Der Weg vom Wunsch zur Tat durchläuft vier Phasen — Abwägen, Planen, Handeln, Bewerten. ZRM setzt vor dem klassischen Abwägen an und arbeitet daran, ob aus einem Wunsch überhaupt erst eine handlungsfähige Intention wird.
• Embodiment-Forschung: Körperliche Zustände (Haltung, Muskelspannung, vegetative Reaktionen) sind nicht nur Folge, sondern Mit-Ursache von Denken und Entscheiden. ZRM nutzt das systematisch als Kompass.
• Affektive Bewertung: Handlungen, die mit positiven Gefühlen verknüpft sind, werden eher ausgeführt. ZRM arbeitet darum nicht mit «soll», sondern mit Wollen — und zwar mit einem, das im Körper resoniert. [quelle: zrm]

Der Rubikon-Prozess in drei Phasen

1. Wunschphase. Ausgangspunkt: Ein unbefriedigender Zustand, ein diffuses «so nicht weiter». Die Frage ist nicht «Was soll ich tun?», sondern «Was will ich wirklich?» — und zwar so präzise wie möglich. ZRM nutzt das Körpergefühl als Indikator: Wenn der formulierte Wunsch den Körper «weicher» macht (Entspannung, angenehme Reaktion), ist er wahrscheinlich stimmig. Wenn der Körper sich anspannt oder verkrampft, ist es eher ein «soll» oder eine Fremd-Erwartung. Ergebnis dieser Phase: Ein klares, körperlich resonantes Wunsch-Bild.

2. Intentionsphase. Aus dem Wunsch wird ein Mottoziel formuliert — und genau hier unterscheidet sich ZRM von klassischem Ziel-Management. Ein Mottoziel ist:

• affektiv verankert (es löst ein positives Körpergefühl aus)
• bildreich (kein S.M.A.R.T.-Ziel, sondern eine Vorstellung, ein Bild, eine Szene)
• kompakt (ein Satz oder eine kurze Phrase)

Beispiel: «Ich bin ein Leuchtturm.» statt «Ich delegiere 30 % mehr Aufgaben bis Q3.» Das Mottoziel ist kein Plan, sondern ein Anker — es orientiert in Situationen, in denen der Plan keine Antwort hat.

3. Aktionsphase. Aus dem Mottoziel werden konkrete Handlungen abgeleitet — typischerweise kleine, machbare Schritte. ZRM nennt das «Realisierungsschritte». Zusätzlich: Ressourcen- und Netzwerk-Aufbau. Wer helfen kann, wen ich brauche, welche Gewohnheiten ich etablieren muss. Die Aktionsphase steht und fällt mit dem Mottoziel: Wenn das Mottoziel körperlich stimmig ist, fühlen sich die Handlungen «richtig» an. Wenn nicht, brechen sie bei Widerstand zusammen.

Embodiment-Übungen konkret

ZRM nutzt Embodiment nicht als isolierte Übung, sondern als kontinuierlichen Indikator:

• Haltungs-Check: Wenn Sie über ein Ziel nachdenken — wie sitzen Sie? Schultern hoch oder unten? Atem flach oder tief? Ein körperlich stimmiges Ziel zeigt sich in offener Haltung; ein «soll»-Ziel in Verkrampfung.
• Positur als Auslöser: Eine bewusst eingenommene Haltung («Power Posing» im Cuddy-Sinn, aber wissenschaftlich sorgfältiger) verändert die affektive Bewertung von Optionen. ZRM nutzt das, um festgefahrene Zielzustände wieder «in Bewegung» zu bringen.
• Körperwissen als Datenquelle: Wenn Kopf sagt «machen» und Bauch sagt «nein», ist die affektive Bewertung gegen das Ziel. Dann ist das Ziel zu überarbeiten — nicht der Körper zu überstimmen.

ZRM im Führungskontext

ZRM ist besonders wirksam bei Führungskräften, die «wissen, was richtig ist, aber es trotzdem nicht tun» — das klassische Intentions-Handlungs-Lücke-Problem. Die Methode adressiert die Ebene unterhalb der Strategie: das Wollen. Sie ist weniger ein Werkzeug für operatives Problemlösen als ein Werkzeug für die Frage «Welche meiner Ziele sind wirklich meine — und welche sind nur noch Gewohnheit, Erwartung oder Pflicht?»

In der Führungskräfte-Entwicklung wird ZRM in zwei Settings eingesetzt:

• Einzelcoaching: Eine Führungskraft arbeitet an einem konkreten Veränderungsziel (z.B. «Ich will präsenter in meinen 1:1 sein»).
• Team-Workshop: Ein Team entwickelt ein gemeinsames Mottoziel und prüft, ob die täglichen Routinen dazu passen.

In HR-Kontexten ist ZRM ein Werkzeug, das ohne «psycho-Jargon» auskommt und sich auf messbare Verhaltensänderungen konzentriert — das macht es anschlussfähig in Organisationen, die Coaching sonst skeptisch sehen. [quelle: zrm]

Was ZRM nicht ist

• Kein Coaching nach Lehrbuch. ZRM ist eine Methode mit klaren Schritten, keine offene Gesprächsführung. Wer ein systemisches Coaching-Format sucht, ist bei ZRM falsch.
• Keine Therapie. ZRM arbeitet an Zielen und Handlungen, nicht an Traumata oder psychischen Erkrankungen. Bei klinischer Indikation ist die Grenze zu wahren.
• Kein Ersatz für Strategie. ZRM macht eine Führungskraft handlungsfähiger — aber es ersetzt nicht die Frage, was die richtige Strategie ist. Dafür braucht es good-strategy-bad-strategy-rumelt oder vergleichbare Diagnose-Werkzeuge.

Die leadnow-Brille

ZRM trifft einen wahren Punkt: Die meisten Führungs-Probleme sind nicht Wissens-Probleme, sondern Wollen-Probleme — und genau dort, wo HR kompensiert, damit nichts implodiert, ist der Hebel. Für Führungskräfte, die in der «bemüht»-Phase stecken und wissen, was zu tun wäre, aber nicht in Bewegung kommen, ist ZRM ein präzises Werkzeug — ein Mottoziel, das nicht im Körper resoniert, wirkt nicht, egal wie oft es aufgesagt wird. Wirksamkeit entsteht nicht durch mehr Wollen, sondern durch stimmiges Wollen; die hr-falle zeigt, was passiert, wenn ZRM nicht da ist: HR verwaltet und stärkt nicht.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Ihre «strategischen Ziele» für das nächste Quartal Ziele sind, die Sie sollen — aber nicht Ziele, die Sie wollen — und dass genau diese Lücke der Grund ist, warum sie seit Monaten nicht in Bewegung kommen?

Der nächste Schritt

Suchen Sie sich ein Ziel aus, das Sie seit Wochen vor sich herschieben. Prüfen Sie es mit der ZRM-Frage: «Wenn ich dieses Ziel erreicht habe — wie fühlt sich mein Körper an?» Wenn die Antwort nicht sofort kommt oder das Gefühl unklar bleibt, ist das Ziel wahrscheinlich nicht Ihr eigenes. Formulieren Sie stattdessen ein Mottoziel: Ein Bild, ein Satz, ein Zustand, der bei der Vorstellung ein körperliches Ja auslöst. Drei Wochen konsequent daran arbeiten — dann prüfen, was sich verändert hat. Der Leadnow Radar hilft Ihnen, die Selbstwirksamkeits-Dimension in Ihrer Führungsarbeit sichtbar zu machen.

Zum Radar →

Verwandte Einträge

• selbstwirksamkeitsmodell — die Achse, auf der ZRM wirkt: vom Bemühten zum Wirksamen
• energiekreislauf-der-fuehrung — wie eine Führungskraft mit klarem Mottoziel den Energiekreislauf im Team verändert
• hr-falle — das Gegenstück: wo HR nur verwaltet, fehlt der Hebel für ZRM-Mottoziele im Unternehmen
• perma-modell-seligman — Seligmans «Meaning» und «Accomplishment» resonieren mit ZRM-Mottozielen
• grow-modell — GROW als Gesprächs-Werkzeug für die Wunsch- und Intentionsphase in Coaching-Settings
• wirksam-delegieren — wenn das Mottoziel «besser loslassen» ist, braucht es die Delegations-Methodik

Offene Fragen

• Wie verhält sich ZRM zu Achtsamkeits-basierten Ansätzen (MBSR, ACT) — Überschneidung oder Eigenständigkeit?
• Gibt es empirische Wirksamkeitsnachweise für ZRM im Führungskräfte-Kontext (RCT, Längsschnitt)?
• Wie lässt sich die «affektive Verankerung» in einem HR-Setting messen, ohne in den Verdacht des Pseudo-Messens zu geraten?
• Ist ZRM auch für Teams wirksam, oder bleibt es ein Einzel-Werkzeug?

Diese Woche ausprobieren

Dieser Eintrag («Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:

1. Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
2. Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
3. Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»

Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.

Wann das Wiki nicht reicht

Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:

• Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
• Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
• Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
• Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.

In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.

Quellen

• Storch, Maja; Krause, Frank (2014). Selbstmanagement — ressourcenorientiert. 4. Auflage. Bern: Huber.
• Storch, Maja (2009). Macht und Magie der Motivation: Von der Trivialität der Ziele. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
• Heckhausen, Heinz; Gollwitzer, Peter M. (1987). «Thought Contents and Cognitive Functioning in the Rubikon Model.» Motivation and Emotion, 11(2).
• ZRM-Schulungen: Universität Zürich, Weiterbildungsprogramm.
• Quelle: RAW/sources/zrm.md