Titel & Einordnung
Überforderung - Unterforderung — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Psychologie der Führung / Grundlegendes).
Der Inhalt
Ob die Führungskraft sein vis-à-vis überfordert oder unterfordert, hat im Wesentlichen mit zwei Aspekten zu tun. Gemessen ist diese Dimension in der X-Achse (Vertikale) des Leadnow-Navigators.
Sehr oft hängt Über- bzw. Unterforderung beim Mitarbeitenden damit zusammen, wie viel an die Person delegiert wird. Delegation Poker nimmt diesen Aspekt hervorragend auf. Wirksame Führungskräfte sind Meister des Delegation Poker!
Was jedoch auch zur Überforderung führen kann, ist der Umgang mit schwierigen Gefühlen, die in einem selbst als Führungskraft aufkommen. Solche Gefühle entstehen bei Konflikten, Uneinigkeiten, Kompromissen, Verhandlungen zuhauf. Zum Beispiel, dann, wenn sich der Mitarbeiter so verhält:
? https://ask.leadnow.ch/fqzfe63bi
Ärgert sich die Führungskraft ab so einem Verhalten des Mitarbeiters, löst dies bei diesem in vielen Fällen Überforderung aus. Und zwar auch dann, wenn dieser Ärger zurückgehalten wird! Hier ein paar Varianten:
| Wie geht die Führungskraft mit ihrem Ärger um? (Innerer Dialog) | Was löst das im Mitarbeitenden aus? |
|---|---|
| ”Ich muss professionell sein, darf meinen Ärger nicht zeigen” | Unsicherheit : “Was verheimlicht der mir?” Alle Menschen sind Profis darin, versteckte Gefühle des Gegenübers wahrzunehmen. Nicht präzise, sondern sie fühlen dies als Unsicherheit bei sich selbst. |
| ”Ich bin direkt, lasse alles raus, was ich fühle” | Hilflosigkeit! Solche Führungskräfte werden als launisch und unberechenbar wahrgenommen. “Ach ja, er hat wieder einen schlechten Tag”. Berechenbarkeit ist eine der wichtigsten Eigenschaften eines Vorgesetzten - dann spüren die Mitarbeitenden ihre Selbstwirksamkeit. |
| ”Dir zeig ichs, Bürschchen” | Eskalation. Alle Menschen schauen sehr genau darauf, wie sie behandelt werden. Wie sie jedoch andere behandeln, merken sie nicht so genau. Zwischen Absicht und Wirkung ist eine grosse Asymmetrie. Es ist ein Führungsjob, diese Asymmetrie auszugleichen. |
| ”Darüber reden wir noch!” | Laissez-faire. Wenn das Reden über den Elefanten im Raum vertagt wird, löst dies im Besten Fall eine Gleichgültigkeit aus. Da stehen halt Elefanten. Ist eh egal. Im Schlimmsten Fall wird das Nichtbenennen des Elefanten wahrgenommen als Verheimlichung von Etwas. Dann wäre es Variante 1 - Unsicherheit. |
Was hilft nicht?
All die guten Verhaltenstipps und Feedbackmethoden werden neutralisiert, sobald schwierige Gefühle bei der Führungskraft auftauchen. Der Konfliktexperte Christoph Thommen schreibt: Was in solchen Situationen hilft ist weder:
- Aktives Zuhören, noch
- korrekte Ich-Botschaften, noch
- eskalationsmindernde Umformulierungen, noch
- gutes Feedbackgeben.
Was hilft? Wie immer: Die Ursache bearbeiten.
So hilfreich die obigen Punkte im normalen Führungsalltag sind. Sobald schwierige Gefühle bei der Führungskraft selbst ins Spiel kommen, neutralisieren diese die Wirkung! Dreh und Angelpunkt in solchen Situationen ist, wie die Führungskraft mit schwierigen Gefühlen umgeht. Nebst Ärger auch mit Unsicherheit, Wut, Enttäuschung und Neid.
Es ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben, solche Gefühle bei sich zu identifizieren, zu benennen und zu akzeptieren. Und sie erst dann, in veredelter Form zurück an den Mitarbeitenden zu schicken.
Das ist keine Verhaltensfrage, sondern eine Haltungsfrage! Hier einige Beispiele, bezogen auf das obige Video:
| Haltung | Verhalten |
|---|---|
| Ich mag Heinz und möchte, dass er sich weiterentwickelt | ”Sag mal, was ist denn dir für eine Laus über die Leber gekrochen, dass du dich so enervieren musst?” |
| Heinz ist willkommen, wenn er sich an die Regeln hält | ”Du bist mir zu laut und zu negativ. Was triggert dich denn so. dass du so laut werden musst?” |
| Jetzt braucht es einen Schuss vor den Bug | ”So will ich nicht mit dir zusammenarbeiten. Bist du bereit, zu besprechen, wie wir es schaffen, dass du nicht so laut werden musst?” |
|
Gute Haltungen kümmern sich sowohl um das Wohl der Mitarbeitenden, als auch um das Wohl des Unternehmens. Gute Haltungen nehmen sich selbst als Führungskraft nicht zu wichtig und zeigen auch ein bisschen Demut:
Eine recht hilfreiche Methode, gerade bei Mitarbeitenden, die als schwierig empfunden werden:
- 363 Tage im Jahr: “Ich habe die besten Mitarbeitenden. Die können das!”
- 1-2x im Jahr: “Kann der Mitarbeiter das erreichen? Traue ich ihm oder ihr den Entwicklungsschritt zu?
—> Falls Nein: Konsequent sein!
Auch Führungskräfte sind Menschen. Es ist erlaubt, die eigenen (schwierigen) Gefühle zu benennen. Solche “Notausgangs-Formulierungen” hat die wirksame Führungskraft parat:
- “Du jetzt haben wir uns verfahren und die Stimmung ist schlecht. Lass uns vertagen.”
Damit kauft man sich Zeit, die eigene Haltung zu reflektieren. Wichtig: Sofort konkreten Folgetermin festlegen! Sonst wird es laissez-faire.
Diese Woche ausprobieren
Dieser Eintrag («Überforderung - Unterforderung») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:
- Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
- Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
- Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»
Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.
Wann das Wiki nicht reicht
Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:
- Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
- Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
- Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
- Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.
In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.
Quellen
Dass schwierige Gefühle die Feedbackregeln neutralisieren ist inspiriert von Christoph Thommenn
Die Asymmetrie von Absicht und Wirkung beschreibt Fritz Glasl als Eskalationsspirale bei Konflikten
Die leadnow-Brille
Christoph Thomanns Pointe «Feedbackmethoden werden durch schwierige Gefühle neutralisiert» ist eine der wichtigsten und unbequemsten Führungs-Erkenntnisse: Sie macht sichtbar, dass alle guten Methoden (Ich-Botschaften, aktives Zuhören, eskalationsmindernde Umformulierungen) wirkungslos werden, wenn die Führungskraft selbst in schwierigen Gefühlen steckt. Was die Erkenntnis im Führungsalltag trotzdem offenlässt: Sie sagt, dass die Haltung der Führungskraft entscheidend ist, aber sie zeigt wenig Wege, wie eine Führungskraft mitten im eigenen Ärner die Haltung wechselt — und genau diese Haltungs-Arbeit ist die seltene Disziplin. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist die Fähigkeit, schwierige Gefühle zu identifizieren und in veredelter Form weiterzugeben, eine Wirksamkeits-Voraussetzung; die kuschelfalle tarnt das Verstecken als Professionalität, und die expertenfalle tarnt das Auslassen als Sachlichkeit.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Sie in einem aktuellen Mitarbeitenden-Konflikt eine Methode anwenden, die «eigentlich» wirken sollte — und dass die fehlende Wirkung nicht an der Methode liegt, sondern an einem schwierigen Gefühl in Ihnen, das Sie noch nicht benannt haben?
Der nächste Schritt
Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.