Sinn Vermitteln und Motivieren auf Distanz

Titel & Einordnung

Sinn Vermitteln und Motivieren auf Distanz — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Führungsaufgaben / Führen aus Distanz).

Der Inhalt

Mitarbeitende kümmern sich motiviert um die Aufgaben, wenn sich die Führungskräfte motiviert um die Mitarbeitenden kümmern. Dafür braucht es Orte des Kontakts.

Symptom

“Ich habe oft das Gefühl,

• dass durch die physische Distanz auch eine soziale Distanz zu meinen Mitarbeitenden entstanden ist.

• dass ich den Puls meines Teams nicht mehr fühlen kann.

• unsicherer als früher im persönlichen Umgang mit meinem Team zu sein.

• wichtige Botschaften nicht mehr ausreichend vermitteln zu können.

• dass mein Team durch die Distanz an Motivation verloren hat.”

Wurden eine oder mehrere der Fragen mit ja beantwortet? Dann ist es höchste Zeit etwas zu ändern. Wir zeigen nicht nur warum, sondern auch wie.

Hintergrund

Gerade in der fachlichen Welt hat man oft das Gefühl: „nur technische Gespräche sind gute Gespräche.“ Solche Gespräche sind zielgerichtet, effizient – das wirkt beruhigend auf alle Beteiligten. komfortzonenalarm!

Guter Kontakt geht auch in die Lernzone: Das bedeutet für die Führungskraft, Fragen zu stellen in unsicheren Gebieten. Zum Beispiel: „Wie geht es dir?”. Guter Kontakt ist solcher, der Mitarbeitende motiviert, Vertrauen und Zuversicht schenkt. Mal ehrlich: Wie soll man einen Mitarbeitenden motivieren, ohne zu wissen, wie es ihm oder ihr geht? 

Es geht nicht darum, wie wohl oder unwohl es einem während des Gespräches ist. Sondern darum, wie wirksam das Gespräch ist. Echter Kontakt ist eine Gratwanderung:

Alles kann: Ehrlich nachfragen und den Rahmen anbieten für Austausch - Nichts muss: Respektieren, wenn der Gesprächspartner nicht bereit ist.

Gegenmittel

Orte, wo alles kann und nichts muss, sind Orte des Kontaktes. Mit folgendem Rezept lassen sich solche Orte im Arbeitsalltag errichten.

Zutaten

• Fixer Serientermin, Betreff 1:1
• Alle 1-8 Wochen, je nach Intensität der Zusammenarbeit
• Dauer 30-60 Minuten
• Keine Agenda, kein Protokoll. Dafür die Regel: Beide bringen die Punkte, welche ihnen wichtig sind.

Zubereitungsschritte - Grundrezept:

- Eröffnen mit “wie geht es dir?” (Diese Frage wirkt nur dann, wenn man die ehrliche Antwort hören will)

- Dann abfragen, welche Themen der Mitarbeitende hat

- Anschliessend eigene Themen einbringen

- Ggf. Abmachungen und weitere Schritte festhalten

Was machen falls es zu wenig Gesprächsstoff gibt?

- Vorgehen nach Grundrezept

- Bei übriger Zeit: “Ich nehme mir so viel Zeit, wie wir brauchen. Wenn es im Moment nichts mehr braucht, dann beenden wir hier”

(Matchentscheidend ist hier deshalb die Haltung und Tonlage: Es ist völlig ok, ein Meeting früher zu beenden.)

 

Und fall es zu viele Themen für eine Sitzung sind?  

- Vorgehen nach Grundrezept

- Vermutet man zu Beginn, dass die Zeit nicht reicht, folgenden Zwischenschritt einbauen: Auflisten aller Themen - Dann gemeinsam eine Reihenfolge und evtl. auch Zeit pro Thema festlegen. —> So ist zu Beginn klar, was Platz hat.

 

Merkt man während des Gesprächs, dass die Zeit nicht reicht —> sofort besprechen: Verlängern, Zusatztermin oder Priorisieren

“Eine Führungskraft weiss nicht wirklich, wie es ihren Mitarbeitern im Home-Office geht. Der kleine Bildausschnitt in Zoom oder Teams offenbart nicht das innere Befinden. Jede Führungskraft hat jetzt die Chance, genau hier zu punkten. Indem sie sich um das mentale Wohlbefinden der anderen kümmert.” Stefan Dudas

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Quellen: -

Die leadnow-Brille

Stefan Dudas’ Zitat («Führungskräfte haben jetzt die Chance, genau hier zu punkten») und das Grundrezept («Wie geht es dir?» als Eröffnung) sind eine sehr praxisnahe Brille auf das Distanz-Thema: Sie verschieben den Fokus von Tool-Wechsel zu Beziehungs-Gestaltung und machen klar, dass die meisten Distanz-Probleme keine Tool-Probleme sind, sondern Kontakt-Probleme. Was der Artikel im Führungsalltag trotzdem offenlässt: Er sagt, dass die «Wie geht es dir?»-Frage nur wirkt, wenn man die ehrliche Antwort hören will — aber er zeigt wenig Wege, wie eine Führungskraft die eigene Bereitschaft trainiert, die ehrliche Antwort wirklich auszuhalten. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist das «Wie geht es dir?» der Lackmustest für Beziehungs-Wirksamkeit; die kuschelfalle tarnt das schnelle Drüberhinweggehen als Zeit-Management, und die expertenfalle tarnt das Überspringen als Sachlichkeit.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Sie in Ihrem letzten 1:1 die «Wie geht es dir?»-Frage gestellt, aber die ehrliche Antwort nicht wirklich hören wollen — und dass die Mitarbeiterin das längst gemerkt hat und deshalb mit «passt schon» antwortet?

Der nächste Schritt

Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.

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Diese Woche ausprobieren

Dieser Eintrag («Sinn Vermitteln und Motivieren auf Distanz») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:

1. Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
2. Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
3. Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»

Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.

Wann das Wiki nicht reicht

Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:

• Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
• Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
• Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
• Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.

In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.