Titel & Einordnung
Führen im Kontext Innovation — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Führungsaufgaben / Delegieren).
Der Inhalt
Wie optimiere ich mein Führungsverhalten im Kontext von Innovation?
Innovation geht Alle an! Nicht nur die Abteilungen mit “Innovation” im Namen. Auch die sogenannt “ausführenden” Abteilungen.
Übergeordnetes Ziel als Führungskraft ist, maximale Wirkung zu erzielen. Was das bedeutet, und was es dafür braucht, kann sehr unterschiedlich sein. Das Ziel jedoch bleibt immer gleich.
—> Mit dem Leadnow Navigator erklärt bedeutet maximale Wirkung: Die Mitarbeitenden in den Optimaldruck zu bringen.
Im Zusammenhang mit Innovation bedeutet es, Mitarbeitende wachsen zu lassen. Denn je mehr die Mitarbeitenden können, je mehr sie sich zutrauen, umso grösser sind die Möglichkeiten.
Ehrlich ist dies jedoch nur, wenn man als Führungskraft bereit ist, sich überflüssig zu machen. Denn wohin sollen denn die Mitarbeitenden wachsen, wenn oben kein Platz frei wird? Das ist eine gute Nachricht, denn auch Führungskräfte sollen wachsen dürfen.
Hier sind drei Methoden dargestellt, wie es gelingt, Andere (und sich selbst) wachsen zu lassen. Das ganze steht unter dem Titel
Delegieren
Der Entscheid vor dem Entscheid
“Du Chef, wie soll ich das und das lösen?” Sehr oft werden Entscheide an Führungskräfte herangetragen. Bevor sie jedoch inhaltlich entscheiden, sollten sie entscheiden, ob sie diesen Entscheid selber treffen sollten, oder ob es wirksamere Wege gibt… (mehr dazu hier)
Rahmenbedingungen
Führung, Zusammenarbeit, Entscheide - all das passiert immer innerhalb von Rahmenbedingungen. Hier das Wichtigste dazu.
Stereo-Führen
Führungskräfte sind oft im Dilemma, ob sie nun die Ziele durchsetzen, oder auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden hören sollen. Die Antwort ist einfach: Beides.
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Krisenmanager tief pokern sollten - Innovationsmanager jedoch hoch
Die leadnow-Brille
Innovation als Haltung statt als Abteilung ist eine starke Brille: Sie verschiebt die Frage von «Wer ist für Innovation zuständig?» zu «Wie wird Innovations-Haltung in jedem Team verankert?». Was der Artikel im Führungsalltag trotzdem offenlässt: Die Verbindung zwischen «Mitarbeitende wachsen lassen» und «sich selbst überflüssig machen» ist ehrlich benannt, aber psychologisch brutal — und die meisten Führungskräfte wollen genau diese Überflüssigkeit nicht, weil sie ihre Identität an die Führungsrolle hängen. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist Innovations-Führung das, was passiert, wenn die Führungskraft die eigene Wirksamkeit konsequent an die Wirksamkeit des Teams delegiert; die expertenfalle ist die Bremse, weil Innovations-Kompetenz beim Chef vermutet wird, und die kuschelfalle tarnt das Nicht-Wachstum-Lassen als «die Mitarbeitenden schonen».
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Sie in einem Innovations-Projekt der letzten Monate selbst die anspruchsvollen Entscheidungen getroffen haben — und dass der Grund nicht mangelndes Vertrauen war, sondern fehlende Bereitschaft, sich überflüssig zu machen?
Der nächste Schritt
Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.
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Diese Woche ausprobieren
Dieser Eintrag («Führen im Kontext Innovation») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:
- Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
- Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
- Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»
Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.
Wann das Wiki nicht reicht
Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:
- Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
- Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
- Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
- Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.
In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.