Titel & Einordnung
Sie könnten mehr einfordern — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Phänomene des Führungsalltags / Führungsmuster).
Der Inhalt
Der LN Navigator zeigt, wie Sie als Führungskraft auf Ihre Mitarbeitenden wirken.
Hilfreich ist, dass Sie sowohl den Mensch, als auch die Ziele adressieren: Die Streuung in der Horizontalen ist gewollt und wichtig.
Sie scheinen jedoch sehr vorsichtig zu sein und wollen auf keinen Fall zu viel fordern: Damit zielen Sie zu oft zu tief. Denn alles was Sie Ihren Mitarbeitenden abnehmen, bleibt an Ihnen hängen! Machen Sie Mitarbeitende zu wenig verantwortlich für ihre Ziele (unten links), dann erledigen Sie zu viele Aufträge selber. Sind Sie zu sehr da für Ihre Mitarbeitenden (unten rechts) ist das zwar für alle angenehm, aber die Zeit fehlt Ihnen für Anderes.
Gegenmittel
Muten Sie Ihren Mitarbeitenden Unsicherheit zu!
In ihrem Privatleben zeugen sie Kinder, gehen Beziehungen ein, bauen Wohnungen usw. Sie beweisen Handlungskompetenz unter grosser Unsicherheit. Es gibt keinen einzigen Grund, weshalb sie dies nicht auch während der Arbeitszeit tun sollten.
Selbstverständlich dürfen Sie transparent machen, dass Sie sie in die Lernzone schubsen. Nur machen müssen Sie es, denn die Leute hören nicht was Sie sagen, sie schauen, was Sie tun. Was sich z.B. bewährt: “Bitte versuche 30 Minuten lang es zu lösen, bevor du Fragen kommst. Und wenn du fragen kommst, sage mir, wie du jetzt vorgehen würdest.”
PS: Schädlich sind Sprüche wie dieser: “Du darfst nicht mit Problemen kommen, nur mit Lösungen.” Das ist Küchentischpsychologie. Und - äxgüsi - Bullshit. Es ist ganz normal, dass man manchmal die Lösung nicht sieht. Was jedoch erwartet werden darf ist eine gute Formulierung des Problems. Folgendes Zitat wird so oder so ähnlich Albert Einstein zugeschrieben:
Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, würde ich 55 Minuten über das Problem nachdenken und 5 Minuten über die Lösung.
Die leadnow-Brille
Der Leadnow-Navigator macht sichtbar, was viele Führungskräfte intuitiv ahnen, aber selten klar benennen: Sie fordern zu wenig ein — aus Rücksicht, aus Unsicherheit, aus dem Wunsch, gemocht zu werden. Was die Diagnose im Führungsalltag trotzdem offenlässt: «Mehr einfordern» ist ein Symptom-Befund, kein Rezept; eine Führungskraft, die zu wenig einfordert, weil sie die Beziehung nicht riskieren will, braucht zuerst eine Klärung, was sie warum nicht einfordert. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist die Fähigkeit, Erwartungen klar zu benennen und Konsequenzen mitzutragen, eine Wirksamkeits-Frage; die kuschelfalle tarnt das Zu-wenig-Einfordern als Empathie, und die expertenfalle tarnt es als Sachverstand.
Die Spiegelfrage
Könnte es sein, dass Sie in einem Gespräch der letzten Woche etwas nicht eingefordert haben, das Sie hätten einfordern können — und dass der Grund nicht fehlende Berechtigung, sondern fehlende Bereitschaft zur Konfrontation war?
Der nächste Schritt
Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.