Think Again — Adam Grant

Titel & Einordnung

Adam Grant, geboren 1981, ist mit 28 Jahren jüngster Tenured Professor am Wharton School der University of Pennsylvania und zählt zu den meistgelesenen Organisationspsychologen der Gegenwart [quelle: grant-think-again]. Mit Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know (Viking, Februar 2021, 320 Seiten, ISBN 978-1-9848-7810-6) hat er ein Buch geschrieben, das die populärste psychologische Fähigkeit des 21. Jahrhunderts adressiert — die Bereitschaft, eigene Überzeugungen aktiv zu revidieren, sobald neue Evidenz vorliegt.

Der Inhalt

Die Kernthese

Wir behandeln unsere Meinungen häufig wie Besitztümer statt wie Hypothesen. Wir suchen Belege, die unsere Sicht stützen, und meiden Informationen, die sie widerlegen könnten — ein Muster, das in der Sozialpsychologie seit langem als motivated reasoning untersucht wird. Grant bringt dieses Phänomen auf eine populäre, aber saubere Formel: Nicht die Frage «Was denke ich?» ist die wichtigste, sondern «Wann habe ich das letzte Mal eine zentrale Überzeugung revidiert?» [quelle: grant-think-again]

Die vier Denkmodi

Grant ordnet Denktypen in vier archetypische Rollen [quelle: grant-think-again]:

• Preacher — der Verkündungsmodus. Wer eine heilige Wahrheit verteidigt, hört vor allem bestätigende Argumente.
• Prosecutor — der Anklagemodus. Wer eine andere Position als Feind behandelt, sucht nach Belegen für deren Schwäche.
• Politician — der Werbemodus. Wer vor allem Zustimmung sucht, passt seine Meinung dem Publikum an.
• Scientist — der Forschungsmodus. Wer Überzeugungen wie Hypothesen behandelt, sucht aktiv nach Evidenz, die sie widerlegen könnte.

Die Pointe: Die ersten drei Modi sind die menschlichen Standardeinstellungen, weil sie uns sozial absichern. Der Scientist-Modus ist anstrengend, manchmal unpopulär — und er ist der einzige, in dem wir tatsächlich von neuen Informationen lernen.

Motivated Reasoning und der Lord-Ross-Lepper-Effekt

Grant stützt sich stark auf das klassische Experiment von Charles Lord, Lee Ross und Mark Lepper (1979): Probanden, die für oder gegen die Todesstrafe waren, sahen dieselben zwei Studien ausgewertet — eine, die die Todesstrafe stützte, eine, die sie widerlegte. Beide Gruppen bewerteten die unterstützende Studie als methodisch sauber und die widerlegende als mangelhaft, obwohl beide Studien identisch aufgebaut waren [quelle: grant-think-again]. Der Effekt: Menschen lesen nicht die Evidenz, sondern die Bestätigung. Der Mechanismus wird seither in Hunderten von Studien reproduziert und ist einer der robustesten Befunde der Sozialpsychologie.

Argument Literacy und das rechte Mass an Neubewertung

Grant warnt vor zwei gegensätzlichen Fehlern. Rethink-Reflex-Dysfunktion: Wer jede Meinung sofort aufgibt, wenn Widerspruch kommt, hat keine Orientierung mehr und wird zum Spielball jedes dominanten Gesprächspartners. Rethink-Stagnation: Wer an jeder Meinung festhält, weil sie zur Identität gehört, kann auf veränderte Bedingungen nicht reagieren [quelle: grant-think-again]. Die richtige Dosis an Neubewertung ist eine Frage des Designs — man braucht Rituale, die das In-Frage-Stellen zur Gewohnheit machen, ohne es zur Pflichtübung zu degradieren.

Praktische Werkzeuge

Grant schlägt eine Reihe konkreter Praktiken vor, darunter [quelle: grant-think-again]:

• Den Resume of Failures — eine Liste der eigenen Irrtümer, die genau so sorgfältig gepflegt wird wie der Lebenslauf der Erfolge.
• Den Best Idea Wins-Modus in Meetings — wer die beste Idee hat, gibt die Führung ab, unabhängig von der Hierarchie.
• Das Öffentlich-Revidieren — wer eine zentrale Überzeugung aufgibt, tut es sichtbar und benennt, was den Sinneswandel ausgelöst hat.
• Motivational Interviewing als Gesprächstechnik — die andere Person nicht überzeugen, sondern ihre eigenen Argumente für und wider explizieren lassen.

Die leadnow-Brille

Grant liefert das wohl präziseste populäre Argument gegen die im KMU-Alltag häufigste Führungsfalle: die Verwechslung von Meinung und Wahrheit — ein KMU-CEO, der weiss, dass die eigene Hedgehog-Position vor drei Jahren richtig war, sie aber nicht mehr prüft, weil sie zur Identität gehört, sitzt genau in der Falle, die Grant beschreibt. Das Scientist-Mindset ist die genau richtige Haltung für die Phase, in der ein Unternehmen zu wachsen beginnt und die Annahmen der Gründerzeit nicht mehr tragen. Was die Lektüre im Schweizer KMU-Kontext trotzdem offenlässt: Grant argumentiert stark individuenpsychologisch und unterschätzt, dass in KMU die Organisationskultur oft stärker wirkt als jeder einzelne Denkmodus; wer im Lead-Team Scientist-Mindset predigt und im Kader weiter Preacher-Modus erlebt, hat mit dem Buch allein keine Lösung. leadnow ergänzt: Neubewertung ist im selbstwirksamkeitsmodell eine Frage der Wirksamkeits-Achse — wer sich sicher fühlt, seine Meinung zu revidieren, ohne das Gesicht zu verlieren, ist auf der Wirksam-Schiene, und die energiekreislauf-der-fuehrung hilft, weil ein Scientist-Modus mehr Energie kostet als ein Preacher-Modus.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass eine Ihrer zentralen strategischen Überzeugungen — etwa zur Positionierung, zur wichtigsten Zielgruppe oder zur Rolle des CEO im Unternehmen — seit mehr als drei Jahren nicht mehr ernsthaft auf den Prüfstand gekommen ist, nicht weil sie offensichtlich richtig ist, sondern weil Sie ahnen, dass eine Revision Auseinandersetzungen auslösen würde, die Sie im Moment nicht führen wollen?

Der nächste Schritt

Nehmen Sie sich eine Stunde, schreiben Sie drei zentrale Überzeugungen auf, die Ihre Unternehmensstrategie aktuell tragen — und fragen Sie sich für jede: Welche Evidenz würde mich zwingen, diese Überzeugung aufzugeben? Wenn Ihnen keine Evidenz einfällt, ist das verdächtig. Der Leadnow Radar unter Klarheit zeigt in fünf Minuten, wie offen Ihr Führungsteam aktuell für In-Frage-Stellung ist — anonym und kostenlos.

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Verwandte Einträge

• selbstwirksamkeitsmodell — die Achse, auf der das Scientist-Mindset überhaupt erst wirksam werden kann; ohne Sicherheit keine Revision.
• energiekreislauf-der-fuehrung — Scientist-Modus kostet Energie und braucht Kapazität, sonst kippt er zurück in den Preacher-Modus.
• daniel-kahneman-schnelles-langsames-denken — die kognitive Verzerrungs-Seite desselben Themas: das Gehirn ist nicht neutral, auch wenn wir es gerne glauben.
• carol-dweck — Growth Mindset als verwandte Haltung: die Bereitschaft, sich zu verändern, bevor die Evidenz zwingt.
• collins-good-to-great — die Frage, ob eine Good-to-Great-Transformation nur gelingt, wenn das Top-Team zur rechten Zeit umdenkt.

Offene Fragen

• Die Lord-Ross-Lepper-Studie (1979) ist methodisch vielfach kritisiert worden (u. a. weil die Stimuli den Probanden sehr parteiisch präsentiert wurden); in der Replikationsliteratur zeigt sich der Effekt, aber in abgeschwächter Form. (offen seit 2026-07)
• Ob das Scientist-Mindset tatsächlich längerfristig zu besseren Organisationsentscheiden führt, ist bislang nicht in einer kontrollierten Längsschnittstudie geprüft; vieles beruht auf Plausibilität und Querschnitts-Befunden. (offen seit 2026-07)
• Die Rolle der Organisationskultur (im Gegensatz zur individuellen Haltung) wird von Grant weniger beleuchtet; ob die Methode in einem Unternehmen mit Preacher-Modus-Kultur überhaupt verfängt, ist offen. (offen seit 2026-07)

Quellen

• Grant, Adam (2021). Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking. ISBN 978-1-9848-7810-6. 320 Seiten.
• Kernstudie zum Motivated Reasoning: Lord, Charles G.; Ross, Lee; Lepper, Mark R. (1979). Biased Assimilation and Attitude Polarization: The Effects of Prior Theories on Subsequently Considered Evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 37(11), 2098–2109.
• Hintergrund zu Argument Literacy und motivationalem Interviewen: Miller, William R.; Rollnick, Stephen (1991/2002). Motivational Interviewing. New York: Guilford Press.
• URL: https://www.adamgrant.net/books/ (Autorenwebsite mit Buchinformationen)