Inkompetente Führungskräfte — Tomas Chamorro-Premuzic

Titel & Einordnung

Tomas Chamorro-Premuzic ist Professor für Business Psychology an der University College London, Mitgründer der psychometrischen Plattform Meta Profiling (metaprofiling.com) und 2019 auch Gründer von Deeper Signals. Bei ManpowerGroup war er 2018–2024 zunächst Chief Talent Scientist und ab 2019 zusätzlich Chief Innovation Officer. Er hat mehrere Bücher veröffentlicht — darunter “The Talent Delusion” (2017), “Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?” (2019) und “I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique” (2023). Sein HBR-Artikel von 2013 zum gleichen Titelthema wurde einer der meistgelesenen Führungsartikel des Jahrzehnts und hat die Debatte über Beförderungs-Logik und “Leadership-Fitness” massgeblich geprägt. [quelle: chamorro-premuzic-incompetent-leaders]

Der Inhalt

Die unbequeme Grundfrage: Wenn Führungskompetenz so wichtig ist und Organisationen so viel in Auswahl investieren — warum sitzen dann so oft die falschen Personen auf den Chefsesseln? Chamorro-Premuzic argumentiert, dass das Problem nicht mangelnde Auswahlmethoden sind, sondern die Verwechslung von drei Dingen: Selbstvertrauen, Selbstinszenierung und tatsächliche Führungskompetenz.

Die drei Verwechslungen:

1. Selbstvertrauen ≠ Kompetenz. Wer selbstsicher auftritt, wird schneller befördert — auch wenn die Selbstsicherheit nicht auf Kompetenz beruht. Chamorro-Premuzic nennt dieses Phänomen “the confidence-competence gap”.
2. Selbstinszenierung ≠ Führung. Charisma, Redetalent und äussere Erscheinung sagen wenig darüber aus, ob jemand ein Team wirksam führen kann. Aber unsere Selektionssysteme (Assessments, Interviews, Intuition) sind auf diese Signale trainiert.
3. Narzissmus ≠ Stärke. Narzisstisch veranlagte Personen (überrepräsentiert in Führungspositionen) liefern kurzfristig oft gute Ergebnisse — und langfristig fast immer schlechte. Sie neigen zu riskanten Entscheidungen, mangelnder Empathie und fehlender Selbstreflexion. [quelle: chamorro-premuzic-incompetent-leaders]

Die psychometrische Perspektive: Chamorro-Premuzic nutzt die empirische Datenlage aus der Persönlichkeitspsychologie, um zu zeigen, welche Eigenschaften wirksame Führung tatsächlich vorhersagen — und welche nicht. Die Evidenz ist robust: Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit (in Massen) und vor allem Integrität korrelieren mit guter Führung. Extraversion, Narzissmus und “Charisma” korrelieren mit der Wahrnehmung von Führung — aber kaum mit tatsächlicher Wirksamkeit.

Die kulturelle Pointe — warum das KMU besonders betrifft: Im KMU fehlen oft die Auswahl-Rituale, die in Konzernen einen gewissen Ausgleich schaffen. Wenn der Patron entscheidet, wer befördert wird, kommen seine eigenen Verzerrungen voll zum Tragen — und Patron-Unternehmer neigen dazu, Personen zu befördern, die ihnen selbst ähnlich sind (Same-Attracts-Same). Die Folge: KMU reproduzieren ihre eigenen blinden Flecken. [quelle: chamorro-premuzic-incompetent-leaders]

Die konstruktive Wendung: Chamorro-Premuzic bleibt nicht bei der Diagnose stehen. Er schlägt konkrete Selektions-Verbesserungen vor: bessere Referenz-Prüfung, realitätsnahe Simulationen, datenbasierte Beförderungs-Logik. Und er warnt vor dem gegenteiligen Fehler: “Authentizität” um jeden Preis ist nicht die Lösung — wer sich nie hinterfragt, ist nicht authentisch, sondern unflexibel.

Was die Forschung NICHT zeigt: Chamorro-Premuzic räumt ein, dass seine Argumentation gegen die populäre “Great-Man”-These steht. Aber sie ersetzt sie nicht durch ein deterministisches Modell — Führung bleibt ein komplexes Phänomen, in dem Kontext, Situation und emergente Eigenschaften zählen. Die psychometrische Sicht ist ein Korrektiv, kein Ersatz für Urteilskraft.

Die leadnow-Brille

Was Chamorro-Premuzic richtig sieht: Die Selbstverständlichkeit, mit der KMU-CEOs ihre eigene Wahrnehmung von “Führungsstärke” als Auswahlkriterium benutzen, ist eine der grössten ungenutzten Verbesserungschancen. Die Grenze seiner Argumentation zeigt sich dort, wo sie als “alle Chefs sind eigentlich inkompetent” verkürzt wird — das ist nicht sein Punkt. leadnow ergänzt die psychometrische Perspektive um das Selbstwirksamkeitsmodell: Wer sich wirksam erlebt, ist nicht narzisstisch — und wer wirksam führt, braucht das Selbstvertrauen nicht zu inszenieren. Und der energiekreislauf-der-fuehrung zeigt, was passiert, wenn die “inkompetenten Führer” das System mit ihrer Performance-Spirale in die Erschöpfung treiben. Die empirische Würdigung ist ernst zu nehmen — Chamorro-Premuzic stützt sich auf die Validierung der Big-Five-Forschung und ihre Anwendung auf Beförderungs-Logik; was er offenlässt, ist die Frage, welche Konsequenz ein KMU-CEO daraus für die eigene Beförderungspraxis ziehen soll, wenn keine HR-Assessment-Infrastruktur zur Verfügung steht.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Sie in Ihrem KMU jemanden befördert haben, weil er oder sie so “präsent” war — und dass die Frage, ob die Person tatsächlich ein Team wirksam führen kann, nie mit derselben Sorgfalt geprüft wurde?

Der nächste Schritt

Chamorro-Premuzics Befunde sind unbequem, aber wirksam. Der Leadnow Radar hilft Ihnen zu sehen, ob die Personen in Ihren Schlüssel-Rollen tatsächlich wirksam führen — oder ob Sie ein “Confidence-Competence-Gap” in Ihrem Haus haben, ohne es zu wissen.

Zum Radar →

Verwandte Einträge

• macher-falle — die Schweizer Variante des Confidence-Competence-Gap.
• energiekreislauf-der-fuehrung — was inkompetente Führung mit dem System macht.
• selbstwirksamkeitsmodell — der Unterschied zwischen echter und inszenierter Wirksamkeit.
• trust-leadership-performance-meta — Vertrauen vs. Charisma.
• lmx-uebereinstimmung-meta — wirksame Führung zeigt sich in Dyaden, nicht in Performances.
• dirks-ferrin-trust-meta-analysis — die empirische Grundlage des «Vertrauen statt Charisma»-Arguments.

Offene Fragen

• Welche Rolle spielt die “Same-Attracts-Same”-Verzerrung in Familienunternehmen, wo die Auswahl ohnehin schon durch Verwandtschaft vorgeprägt ist?
• Wie lässt sich die diagnostische Qualität von Beförderungs-Entscheiden im KMU verbessern — ohne den Aufwand eines Konzern-Assessment-Centers?
• Welche Eigenschaften sagen im Schweizer KMU-Kontext tatsächlich Führungserfolg voraus — und welche nur scheinbar?

Quellen

• Chamorro-Premuzic, Tomas (2013). “Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)”. Harvard Business Review, 22. August 2013. https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men
• Chamorro-Premuzic, Tomas (2017). The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential. London: Ebury Press.
• Chamorro-Premuzic, Tomas (2019). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It). Boston: Harvard Business Review Press.