Creativity, Inc. — Ed Catmull

Titel & Einordnung

Ed Catmull, Mitgründer von Pixar, erzählt in Creativity, Inc. (mit Amy Wallace, Random House, 2014, ISBN 978-0812993011), wie eine Kreativorganisation gross werden konnte, ohne das zu zerstören, was sie gross gemacht hat. Für KMU-Führungskräfte, die täglich mit der Frage ringen, wie sie ein wachsendes Team innovationsfähig halten, ist es eine der nüchternsten Quellen zu diesem Thema — und eine, die ohne «Silicon-Valley-Modus» auskommt.

Der Inhalt

Wer ist Catmull? Ed Catmull (*1945) studierte Informatik an der University of Utah, wo er Teil der frühen Computer-Grafik-Forschung wurde, die später die Spezialeffekt-Branche prägte. Über George Lucas’ Computergrafik-Abteilung bei Lucasfilm kam er 1986 zur Mitgründung von Pixar. Neun Jahre später, 1995, erschien Toy Story — der erste vollständig computeranimierte Spielfilm der Geschichte. Bis heute hat Pixar dreissig Academy Awards gewonnen, mit Filmen wie der Toy Story-Trilogie, Die Monster AG, Findet Nemo, Die Unglaublichen, Oben, WALL-E und Alles steht Kopf. [quelle: catmull-creativity-inc]

Die Kernthesen.

1. Qualität ist die beste Geschäftsstrategie. Catmulls Grundregel: Wenn ein Studio den kreativen Prozess schützt, folgen Geschäftserfolg und Anerkennung von selbst. Die Formulierung «Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. But give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better» ist die pointierteste Zusammenfassung dieses Arguments. [quelle: catmull-creativity-inc]

2. Das «Braintrust». Catmulls bekannteste praktische Erfindung: Eine kleine Gruppe erfahrener, gleichgestellter Kolleg:innen trifft sich regelmässig mit dem Regisseur eines aktuellen Projekts — nicht um zu entscheiden, sondern um ehrliches Feedback zu geben. Die Regeln sind streng: keine Hierarchie im Raum, kein Verstecken hinter Höflichkeit, die Feedbackgeber haben keine Entscheidungsbefugnis. Das Braintrust ist keine Kontrollinstanz, sondern ein geschützter Ort für ungeschminkte Wahrnehmung. [quelle: catmull-creativity-inc]

3. «It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take them.» Diese Aussage gehört zu den meistzitierten Sätzen des Buches. Führung heisst demnach nicht, Fehler zu verhindern, sondern die Bedingungen so zu gestalten, dass Menschen bereit sind, kalkulierte Risiken einzugehen. Verwandt damit: «The cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them.» [quelle: catmull-creativity-inc]

4. Kommunikationsstruktur folgt nicht der Organisationsstruktur. «A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. Everybody should be able to talk to anybody.» Catmull warnt explizit vor dem Reflex, Querkommunikation durch formale Kanäle zu ersetzen — sobald dies geschieht, verliert die Organisation genau die Reibungsfläche, in der gute Ideen entstehen. [quelle: catmull-creativity-inc]

5. Die «Hidden» als grösste Gefahr. Catmull widmet ein ganzes Kapitel den unsichtbaren Kräften, die in jeder Organisation wirken — unausgesprochene Regeln, kulturelle Annahmen, die das Verhalten stärker prägen als jedes Organigramm. Sein Rat: diese Schicht sichtbar machen, regelmässig «Postmortems» durchführen und nicht glauben, dass man sie durch mehr Kontrolle unschädlich machen kann. [quelle: catmull-creativity-inc]

Die organisationale Lehre. Catmull behandelt die Übergänge von Pixar mehrfach: die Trennung von Disney 2004, die Krise nach Toy Story 2, die schmerzhafte Übernahme durch Disney 2006. In jedem Fall lautet die Lehre: Strukturen sind nötig, aber sie sind niemals Selbstzweck; jede Struktur muss sich daran messen lassen, ob sie das kreative Arbeiten stützt oder behindert. [quelle: catmull-creativity-inc]

Die leadnow-Brille

Catmull liefert das, was die meiste Innovationsliteratur schuldig bleibt: eine ehrliche, langjährige Selbstdokumentation darüber, wie eine Hochleistungsorganisation ihre schützenden Routinen tatsächlich aufgebaut hat — nicht in einem Workshop, sondern über Jahrzehnte. Das Braintrust, die Postmortems, die «It’s-safe-to-take-risks»-Haltung: All das ist im Schweizer KMU-Kontext anwendbar, gerade weil es nicht von der Grösse, sondern von der Disziplin der Führung abhängt. Was das Buch im KMU-Alltag trotzdem offenlässt: Catmull schreibt aus der Position eines Pixar-CEOs, der in einer Branche mit Hollywood-Gewinnmargen und einem Aufsichtsrat Disney im Rücken agiert. Die Frage, wie eine Patrone mit 180 Mitarbeitenden in einem KMU ein Braintrust «on the cheap» einrichtet — ohne Stars, ohne Gagen, ohne jahrzehntelange Vertrauenshistorie —, bleibt im Buch offen. leadnow ergänzt: Die wirksamen Bausteine sind nicht das Setting, sondern die Haltung dahinter — und genau die gehört in die Achse Selbstwirksamkeit: ein Team, das sich nicht traut, seinem Chef zu widersprechen, wird auch im Braintrust schweigen. Was Catmull dem KMU-CEO zuverlässig gibt, ist die Widerlegung der Ausrede «bei uns geht das nicht, wir sind zu klein» — Kreativschutz ist eine Haltungsfrage, keine Budgetfrage.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Ihre Meetings heute so ablaufen, dass die kritischen Fragen erst im Parkhaus gestellt werden — und dass genau dieser Weg nach draussen der eigentliche Verlust an Ideen ist, den Sie sich nicht leisten können?

Der nächste Schritt

Bevor Sie das nächste Strategiepapier schreiben: Führen Sie mit Ihrer GL ein ehrliches «Postmortem» über das letzte gescheiterte Projekt durch — was hat wirklich nicht funktioniert, welche Annahme war falsch, und wer hat es zuerst gesehen, aber nicht gesagt? Wenn die Antwort niemand ist, haben Sie nicht ein Strategie-, sondern ein Sicherheitsproblem. Der Leadnow Radar zeigt Ihnen unter Innovation in fünf Minuten, wie viel Raum für ehrliches Feedback in Ihrem Team tatsächlich bleibt — anonym und kostenlos.

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Verwandte Einträge

• amy-edmondson — Catmulls «Braintrust» funktioniert nur, wenn Edmondsons psychologische Sicherheit da ist.
• selbstwirksamkeitsmodell — Ideenreichtum ist eine Konsequenz von Selbstwirksamkeit, nicht ihr Auslöser.
• carol-dweck — dieselbe Haltung auf individueller Ebene: «noch nicht» statt «fertig oder gescheitert».
• komfortfalle — die unsichtbare Schicht, die Catmull «the hidden» nennt, ist im KMU oft die Komfortfalle.
• laloux-reinventing-organizations — derselbe Befund für Organisationen, die sich evolutionär weiterentwickeln.

Offene Fragen

• 2026-07-09: Wie lässt sich das Braintrust-Prinzip in einem KMU ohne «Senior Directors» operationalisieren? Wer spielt die Gegenrolle, wenn die gleichgestellten Peers selbst noch lernen?
• 2026-07-09: Catmulls Postmortem-Kultur setzt voraus, dass niemand für eine schlechte Schätzung bestraft wird. Wie weit trägt das in KMU mit Bonus-Logik?
• 2026-07-09: Die Pixar-Filme sind 1995–2014 datiert; die digitale Verteilung und die Streaming-Ökonomie verändern das Geschäftsmodell. Gilt Catmulls «Qualität als Strategie»-These noch, wenn die Margenstruktur eine andere ist?

Quellen

• Catmull, Ed & Wallace, Amy (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House. ISBN 978-0-8129-9301-1. 368 Seiten.
• New York Times Bestseller; Huffington Post, Financial Times, Success, Inc. und Library Journal wählten das Buch unter die besten Wirtschaftsbücher des Erscheinungsjahres.
• Toy Story (1995), A Bug’s Life (1998), Toy Story 2 (1999), Die Monster AG (2001), Findet Nemo (2003), Die Unglaublichen (2004), Cars (2006), Ratatouille (2007), WALL-E (2008), Oben (2009), Toy Story 3 (2010), Merida — Legende der Highlands (2012), Monsters University (2013), Alles steht Kopf (2015).
• Ed Catmull, Biografie und University-of-Utah-Forschungslinie (Computer-Grafik-Pioniere der 1970er-Jahre).
• Co-Autorin Amy Wallace ist Journalistin (GQ, New York); das Buch basiert auf ausführlichen Interviews und Catmulls internen Pixar-Dokumenten.