Auf Distanz in Kontakt sein

Titel & Einordnung

Auf Distanz in Kontakt sein — aus dem Leadnow-Wissensarchiv (Führungsaufgaben / Führen aus Distanz).

Der Inhalt

“Die Grenzen für guten Kontakt sind im Kopf, nicht in der Art der Begegnung.” - Stefan Heer

Soziale Nähe trotz physischer Distanz ist möglich, aber funktioniert anders. Und wir müssen lernen. Hier einige Inspirationen dazu.

Symptome

Besteht oft das Gefühl, dass 

• in Kontakt zu treten nur physisch möglich ist?
• isoliert zu sein?
• von den Mitarbeitenden nur wenig mitzukriegen?
• dass das Persönliche viel zu kurz kommt?
• aus der Distanz als Führungskraft ausgebremst zu sein?
• eine eher negative Einstellung gegenüber neuen Technologien und damit einhergehende Veränderungen zu haben?
• sie gezwungen sind, sich den technologischen Veränderungen anzupassen?

Wenn eine oder mehrere Fragen mit ja beantwortet wurden, ist es höchste Zeit etwas zu ändern. Wir zeigen nicht nur warum, sondern auch wie.

Hintergrund

Meine Urgrossmutter hat dem Telefon nicht recht vertraut. Warum? Sie war eine „Telecom-Immigrantin“. Das heisst, Telefonieren war nicht ihre „Muttersprache“. Wir alle dagegen sind mit dem Telefon aufgewachsen, telefonieren ist unsere „Muttersprache“. Auf Neudeutsch sind wir „Telefon-Natives“.

 

Aber viele von uns sind Immigranten im Führen auf Distanz. Diese Sprache ist neu für uns und wir müssen sie mühsam lernen. Wir meinen: „Es ist unmöglich, guten Kontakt zu haben über diese neumodigen digitalen Kanäle“. Ein Denkfehler. Wir sprechen einfach die Sprache noch nicht so gut.

Gegenmittel

Schritt für Schritt in Kontakt treten:

 

—> Überlegen Sie sich folgende Schritte: Notieren und visualisieren hilft!

• Mit wem möchten Sie in Kontakt treten?
• Was ist das Ziel davon, was möchten Sie damit erreichen?
• Wie würden Sie physisch mit dieser Person in Kontakt treten?
• Was von Ihren Überlegungen zu Schritt 3 ist auch auf Distanz möglich?
• Was müssen Sie anpassen, damit Sie auch auf Distanz zu Ihrem Ziel kommen? Und wie sehen diese Anpassungen aus?
• Attacke - setzen Sie Ihre Überlegungen in die Realität um.

 

Wichtig! Folgende drei Punkte sollten bedacht werden:

 

1. Die Herausforderung sollte weise gewählt werden:

Kontakt auf Distanz herzustellen ist möglich, funktioniert aber anders. Es benötigt eine gewisse Flexibilität, damit man diese Kompetenz schrittweise  aufbauen kann.

 

2. Man sollte in die Lernzone (aber nicht weiter) gehen:

Gehen Sie an Ihre Grenzen, aber nicht darüber. Diese ist nicht so schwer zu finden: Man sollte überlegen, wie viel maximal schief gehen darf. 

 

3. Halte einen Plan B bereit:

Eine Rückzugsstrategie kann enorm hilfreich sein, um etwas mehr wagen zu können. Gute Strategien sind hier zum Beispiel, eine neue Kommunikationsart als Experiment zu deklarieren. Experimente dürfen scheitern

Das könnte Sie auch interessieren:

• Sinn und Motivation auf Distanz vermitteln
• Lieblingsstilfalle
• Die Lernzone muss sich unangenehm anfühlen

Quellen:

Die leadnow-Brille

Stefan Heers Eingangsbefund ist treffend: Wer Distanz als Beziehungs-Killer behandelt, wird sie auch dazu machen — die Grenzen für guten Kontakt liegen im Kopf, nicht im Kanal. Der Selbstversuch in «Telecom-Immigrant» ist eine wirksame Brille, weil er die eigene Lernzone ehrlich markiert. Was der Artikel trotzdem offenlässt: Er beschreibt das Problem und die Schritte, aber nicht, wann Distanz-Führung an Grenzen stösst — etwa wenn die Mitarbeitenden persönliche Themen nicht mehr im passenden Rahmen teilen. leadnow ergänzt: Im selbstwirksamkeitsmodell ist Distanz-Führung dann wirksam, wenn die Führungskraft die Unsicherheit der Kanäle aushält und nicht durch Über-Präsenz kompensiert; die Lernzone ist beim digitalen Erstkontakt am grössten — wer dort zu lange in der Komfortzone bleibt, lernt die Sprache nie.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Sie «auf Distanz» vor allem mit sich selbst sind — und dass die Frage nicht ist, ob Sie genug kommunizieren, sondern ob Sie in den richtigen Momenten schweigen, zuhören und reagieren?

Der nächste Schritt

Erkennen Sie dieses Muster bei sich? Der Leadnow Radar zeigt Ihnen in fünf Minuten, wie ausgeprägt es in Ihrer Organisation ist — anonym und kostenlos.

Zum Radar →

Verwandte Einträge

Diese Woche ausprobieren

Dieser Eintrag («Auf Distanz in Kontakt sein») beschreibt ein Muster. Bevor Sie etwas verändern, lohnt sich die Beobachtungsphase — drei kleine Schritte:

1. Beobachten, bevor Sie handeln. Notieren Sie eine Woche lang jede Situation, in der das beschriebene Muster bei Ihnen oder im Team auftritt. Keine Bewertung, nur Erfassen.
2. Eine Mikro-Konsequenz ziehen. Wählen Sie die kleinste wiederkehrende Situation und ändern Sie dort genau Ihren nächsten Schritt — minimal, reversibel, beobachtbar.
3. Einen Sparringspartner fragen. Erzählen Sie jemandem Ihres Vertrauens eine konkrete Episode aus dieser Woche. Fragen Sie nicht um Rat — fragen Sie: «Was siehst du, was ich nicht sehe?»

Nach einer Woche: ist das Muster noch da, aber jetzt sichtbar? Dann lohnt sich der Leadnow-Radar-Schritt. Ist es nicht mehr aufgetaucht? Dann war es eine Phase, kein Muster — und Sie wissen jetzt, wie Sie es beim nächsten Mal erkennen.

Wann das Wiki nicht reicht

Dieser Eintrag ist eine Diagnose, keine Therapie. Er ist hilfreich, wenn Sie einen Mechanismus erkennen und ein erstes Vokabular dafür haben. Er ist nicht ausreichend, wenn:

• Akute Krise. Wenn etwas brennt (Mitarbeiter kündigt, Kunde springt ab, Cashflow eng), brauchen Sie kurzfristige Entscheidungshilfe, nicht einen Wiki-Eintrag. Holen Sie sich jemanden an den Tisch, der mit Ihnen in 48 Stunden sortiert — Paten, Beirat, Bank, Coach.
• Strukturelle Blockaden. Wenn ein Mechanismus seit Jahren besteht und niemand ihn brechen kann, liegt das an Kräften, die ein einzelner Eintrag nicht erreicht: fehlende Eigentümerschaft, dysfunktionale Aufsicht, persönliche Risiken für einzelne Schlüsselpersonen. Das ist Beratung, nicht Information.
• Eigene Betroffenheit. Wenn Sie gerade mitten in einer Krise stecken, lesen Sie das hier falsch — Sie projizieren Ihre Geschichte in das Muster. Warten Sie drei Tage, lesen Sie dann nochmal.
• Kulturelle Differenzen. Wenn Ihr Unternehmen in einem anderen rechtlichen, kulturellen oder wirtschaftlichen Kontext arbeitet als hier angenommen (Schweizer KMU), gilt vieles, aber nicht alles. Vergleichen Sie die Annahmen, bevor Sie die Schlüsse übernehmen.

In allen vier Fällen: das Wiki hilft Ihnen, das Muster zu sehen. Es ersetzt nicht die Arbeit, es zu bewegen. Wenn Sie bereit sind zu handeln, aber nicht wissen wo — schreiben Sie uns über den Kontakt am Ende des Eintrags.