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Morten Hansen — Great at Work

Kurz erklärt: Morten Hansen zeigt in einer 5'000-Personen-Studie: Top-Performer arbeiten weniger, aber obsessiver – und liefern sieben empirisch gestützte Praktiken.

5 Min. Lesezeit

Titel & Einordnung

Wer in einem Schweizer KMU mit 100 bis 250 Mitarbeitenden täglich zwischen zwanzig offenen Threads, drei Sitzungen und zwei unerwarteten Eskalationen wechselt, hat nicht zu wenig Disziplin – sondern zu viel Auswahl. Genau hier setzt Morten T. Hansen an, Professor an der UC Berkeley (vormals Harvard Business School und INSEAD), PhD Stanford, Fulbright Scholar und Thinkers50-Management-Denker. In Great at Work: How Top Performers Work Less and Achieve More (Simon & Schuster, 2019, Hardcover, ISBN 978-1-4767-6562-4) legt er die Resultate einer fünfjährigen Studie mit mehr als 5’000 Manager:innen und Mitarbeitenden vor und verdichtet sie zu sieben empirisch gestützten «Work-Smarter Practices». Das Buch ist als Antwort auf den gut gemeinten, aber wirkungslosen Rat «work smarter, not harder» gemeint, von dem Hansen zu Beginn mehr als 100 Varianten findet – ohne klares Bild, was er konkret heisst. [quelle: hansen-great-at-work]

Der Inhalt

Die Kerndiagnose: Working Smart heisst Selektivität plus Obsession. Hansen definiert Working Smart als das Maximieren des Werts der Arbeit durch zwei kombinierte Hebel: erstens das radikale Auswählen weniger Aktivitäten, und zweitens das intensive, zielgerichtete Vertiefen in genau diese. Wer beide Hebel zieht, schlägt den Durchschnitt in seiner Stichprobe um 25 Prozentpunkte – das ist die empirische Lücke zwischen «gut» und «herausragend». [quelle: hansen-great-at-work]

Die «Orange»-Kurve. Eine der meistzitierten Befunde: Mehr Stunden wirken nur bis ca. 65 Wochenstunden produktivitätssteigernd; darüber hinaus kippt die Kurve. Hansen vergleicht es mit dem Auspressen einer Orange – die ersten 30 auf 40 Stunden liefern viel Saft, der Bereich zwischen 50 und 60 kaum noch etwas, jenseits der 65 wird die Frucht matschig. Die Konsequenz für eine 55-jährige Patronin, die seit zwanzig Jahren «einfach mehr schafft»: Mehrarbeit ist nicht die Lösung, sondern das Symptom. [quelle: hansen-great-at-work]

Kontraintuitiv: Top-Performer kollaborieren weniger, nicht mehr. Entgegen dem Konsens der 2010er-Jahre («Silobrecher!», «mehr Netzwerk!», «mehr digitale Tools!») zeigt Hansen, dass Hochleister selektiv kollaborieren: Sie wählen wenige, wertstiftende Projekte, investieren dort stark und lehnen den Rest höflich ab. Die praktische Konsequenz, die Hansen seinen Leser:innen mitgibt: Halbiere deine Sitzungen – Anzahl, Dauer und Teilnehmende. Das schafft die Zeit, die für echte Vertiefung nötig ist. [quelle: hansen-great-at-work]

Die sieben Praktiken (Auswahl). Das Buch verdichtet die 25 Prozentpunkte in sieben messbare Praktiken: Do less, then obsess; Redesign your work, don’t balance it; Don’t follow your passion alone – combine it with discipline; Leverage your strengths, manage your weaknesses; Be a collaborative specialist (nicht Generalist:in); Prioritize through the «loop» of deciding + doing; Drop the multitasking myth. [quelle: hansen-great-at-work]

Empirische Verankerung. Über 5’000 Manager:innen und Mitarbeitende in dutzenden Industrien, geprüft mit Strukturgleichungsmodellen – greifbar gemacht in Geschichten vom japanischen Sushi-Chef unter einer Tokioter U-Bahn-Unterführung (drei Michelin-Sterne) bis zum indischen Dorfvorsteher, der die Lebensbedingungen von Frauen verbessert. [quelle: hansen-great-at-work]

Rezeption. Great at Work war WSJ-Bestseller; Fürsprecher:innen waren Adam Grant («the definitive guide to working smarter»), Jim Collins («a tremendous contribution») und Carol Dweck, die Hansens Befund mit dem Growth Mindset verbindet. [quelle: hansen-great-at-work]

Die leadnow-Brille

Hansen trifft einen Nerv, den die meisten KMU-CEOs nur ungern benennen: Mehr Stunden lösen das Problem nicht, sie verschärfen es. Gerade die Schweizer Patrone, die stolz darauf sind, «immer da» zu sein, finden in Hansen einen empirischen Spiegel – der Befund «über 65 Stunden sinkt die Leistung» ist nicht Belehrung, sondern Messung. Was das Buch allein lässt, ist die Frage, warum jemand trotzdem weiter aufs Tempo drückt: Die Antwort liegt selten im Kalender, sondern im Energiekreislauf – wer das eigene Entscheiden als Wirksamkeitsquelle erlebt (Selbstwirksamkeit), gibt die Aktivität ungern ab, auch wenn die Aktivität längst nicht mehr wertstiftend ist. Hansens Praktiken wirken deshalb erst, wenn die Führungskraft die Frage beantwortet, was nach dem «Do less» bei den Mitarbeitenden ankommt – sonst kippt «less» in die Macher-Falle mit umgekehrter Lizenz.

Die Spiegelfrage

Könnte es sein, dass Ihr persönlicher Output in der Firma grösser aussieht, aber kleiner ist als der Output, den Ihr Team liefern würde, wenn Sie konsequent drei Meetings pro Woche streichen?

Der nächste Schritt

Schreiben Sie diese Woche für jeden Ihrer drei arbeitsreichsten Tage auf: (1) welche Sitzung hätte kürzer sein können, (2) welche Entscheidung hätte jemand anderes treffen dürfen, (3) welche Aufgabe hätten Sie an ein Teammitglied abgeben können, ohne Qualitätsverlust. Sortieren Sie am Freitag nach den drei grössten «less»-Hebeln – und setzen Sie dort einen konkreten Versuch für die Folgewoche an. Mehr zu Selektion und operativer Last auf dem Radar unter Operative Last.

Zum Radar →

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Offene Fragen

  • Wie gut generalisieren Hansens 25-Prozentpunkte-Befunde auf eine Schweizer KMU-Stichprobe mit 100 bis 250 Mitarbeitenden? Die Originalstudie ist stark US-dominiert.
  • Welche der sieben Praktiken hat in der deutschsprachigen Führungskultur den niedrigsten Adoption-Wert – «drop multitasking» oder «don’t follow your passion»?
  • Was passiert, wenn ein CEO «do less» umsetzt, aber das mittlere Management die freigewordene Kapazität nicht produktiv umleitet?

Quellen